шиномонтаж? Поставщик отделочных материалов?

Основная проблема, связанная с уникальностью вашего торгового

предложения (независимо от того, основано оно на реальных отличиях

или на легенде вашего бренда) в том, что у любого товара, как правило, есть ограниченное число потребительских свойств, важное для покупа-

теля, а число поставщиков такого товара или его аналогов превосходит

это число. Например, если для покупателя важно, чтобы товар был толь-

ко а) недорогим и б) надежным, при этом его предлагают десятки компа-

ний в вашем городе, то вам будет очень трудно выделиться на их фоне.

Правильно заданные вопросы

159

А отличие должно быть значительным. Для того чтобы одержать

разгромную победу над конкурентами, вам необходимо предложить

потребителю существенные преимущества. Если вы попытаетесь зай-

ти с новым товаром на любой высококонкурентный рынок, вам при-

дется предложить потребителю нечто большее, чем небольшую скид-

ку или яркую упаковку. Представьте, что вы пытаетесь ворваться на

рынок стиральных порошков или питьевой воды — какое уникальное

предложение вы сделаете своим покупателям? Многие начинают вход

на рынок с демпинга, но рано или поздно вам все равно придется под-

нять цены — себестоимость у всех примерно одинакова, а акционеры

ждут от вас прибыли. Кроме того, те покупатели, кто стал приобретать

вашу продукцию исключительно из-за низких цен, мгновенно от вас

отвернутся.

Другая задача — отличия, которые вы предлагаете потребителю, должны быть ему действительно нужны. Стиральные машины, эконо-

мящие воду, востребованы в западных странах, но в России экономия

воды еще не стала частью культуры, так что стиральную машину с этой

опцией (особенно, если из-за нее машина стоит дороже) будет продать

непросто.

И последняя задача — донести информацию об отличиях до пот-

ребителя. Если вы предлагаете, в сущности, тот же товар, что и другие, но по более низким ценам, вам достаточно как можно громче заявить

о скидках. Но если отличия сложнее, вам будет непросто рассказать о

них. Даже если у вас есть деньги на телевизионную рекламу, вы все рав-

но будете жестко ограничены продолжительностью ролика. В телерек-

ламе важен визуальный ряд, и для рассказа о технологических новинках

этот вид коммуникаций не подходит, равно как и щитовая реклама, и

радио. Можно дать рекламную статью в газету, но она будет эффектив-

ной, только если ваша целевая аудитория читает газеты. Неплохие воз-

можности дает Интернет, но интернет-пользователи не любят длинные

тексты, Интернет к этому не располагает. Если продажа вашего товара

предполагает наличие консультантов на торговой точке, эти консуль-

танты могут как обеспечить вам успех, так и создать огромную проблему.

Все дело будет в их знаниях и готовности объяснять потребителю, чем

ваш продукт отличается от конкурирующих.

Иными словами, принимая стратегические решения по поводу

УТП, вам нужно ответить на следующие вопросы:

• Нужно ли вам существенно отличаться от конкурентов? Принесет

ли это вашей компании заметное рыночное преимущество?

• Если вы все же решите отличаться от других, то чем именно?

www.sapcons.ru

160 Глава

9

• Является ли то, чем вы хотите отличаться, очень значимым для ва-

ших потребителей? Готовы ли они отказаться от покупок у конку-

рентов и переключиться на вашу продукцию ради этого?

• Являются ли предполагаемые отличия значимыми и по сути, и по

силе? Например, если вы хотите выделиться дизайном, то и сам ди-

зайн должен быть очень важным фактором при выборе товара поку-

пателем, и отличия должны быть существенными.

• Достаточно ли у компании ресурсов, чтобы осуществить на практи-

ке создание этого УТП?

• Каким образом вы донесете до покупателя информацию о том, чем

вы отличаетесь от остальных?

• Не станут ли трудности с информированием потребителей о ваших

уникальных отличиях серьезным препятствием на пути к успеху?

Зависит ли этот успех от факторов, которые вы не можете (или поч-

ти не можете) контролировать, например от консультантов?

•

Если вы все же решили просто быть «не хуже других» в глазах потре-

бителя, на чем будет строиться ваша стратегия и ваш успех? За счет

чего вы будете развиваться? В чем именно вы хотите быть не хуже?

Глава 10

Три базовых стратегии

Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку

простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удиви-

тельно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам дирек-

торов по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкрат-

це (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадоби-

лась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить

ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать

для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:

• Дифференциацию

• Фокусирование

• Лидерство по издержкам

Выбранная базовая стратегия определяет основные направления

работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри

компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых

конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым об-

щим обзором, важным для целей данной книги.

Дифференциация

Суть дифференциации — в разработке и предложении потребителю

достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга»

и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя облада-

ет прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что

предлагают конкуренты.

Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конку-

рирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма не-

значительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше

неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно

особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что

и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, про-

изводить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой

дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд.

Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Diff erent, «ду-

162 Глава

10

май иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался сле-

дующим текстом:

«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спо-

койствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит

вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положе-

нии в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять

или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе

позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг.

Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их су-

масшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, кото-

рые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think diff erent».

Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s —

скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек».

Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.

Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальнос-

тью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разби-

рали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача