более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный

рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным рос-

том благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в

России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для со-

стоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и

рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой

продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позво-

ляли себе единицы — сейчас в России продано почти в полтора раза

больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно

быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за гра-

ницу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров.

И это — всего за 10–15 лет.

В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менедж-

мент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было свое-

временно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был

практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный

для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился

лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устре-

миться ввысь.

В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратеги-

ческого менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени.

Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рын-

ки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут

быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менедж-

менту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях

это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30%

в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили

Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов

15

в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное

пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущи-

ми конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжи-

маться, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и

управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому

менеджменту в частности — «само» уже не получалось.

Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал по-

бедное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, не-

зависимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и

работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию

заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма перемен-

чивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от

рыночной ситуации.

Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие

собственники предприятий (которые в России до сих пор играют колос-

сальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как

собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30–70% прочно свя-

зался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь

следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести

бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье

и здравый смысл — необходимые составляющие предприниматель ства.

Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и толь-

ко владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в биз-

нес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и

не жалели сил на развитие — открывали филиалы, запускали производ-

ства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снис-

ходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе

живым доказательством того, что миллионный бизнес можно построить

«и без всякой стратегии».

Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усилива-

ющейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно

недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпри-

нимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная вой-

на от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века

недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нуж-

ны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность

(IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый

состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (пла-

ново-экономический департамент) и, разумеется, знание самих при-

www.sapcons.ru

16 Глава

1

емов долгосрочного планирования и ведения боевых действий — то есть

стратегия.

Главная причина медленного проникновения стратегического пла-

нирования в повседневную практику российского бизнеса в том, что

российским руководителям пока трудно осознать во всей глубине самую

суть стратегического мышления и ту неоценимую пользу, которую оно

способно принести организации. Слишком часто стратегия восприни-

мается как занимательная, но слишком теоретическая, «оторванная от

жизни» модель либо как «модная тема» — притягательная, но непонят-

ная. Даже на занятиях в бизнес-школах российские управленцы порой

скептически улыбаются, слыша о миссии и ценностях организации, считая их уместными лишь в «западном бизнесе», тогда как для них, ру-

ководителей «с земли», на первом плане стоят проблемы прибыли, нало-

гов, инвестиций и капитала.

Между тем стратегический менеджмент является мощнейшим ору-

жием конкурентной борьбы, позволяющим одерживать внушительные

победы, экономно расходуя ресурсы. Как уже было сказано выше, ов-

ладеть этим оружием помогают сотни книг, бизнес-курсов и семинаров.

Однако, прежде чем переходить к овладению навыками — анализа, пла-

нирования, декомпозиции, — необходимо погрузиться в более общие

концептуальные основы, ухватить суть и логику стратегического мыш-

ления. Необходимо научиться мыслить стратегически, смотреть на свою

компанию и свой рынок не из окопа, а с командных высот, охватывая

взглядом сразу все участвующие в сражении силы.

Многие термины в менеджменте заимствованы из военной науки.

Само слово «стратегия» имеет военное происхождение. В США назва-

ния высших руководящих должностей, такие как CEO (Chief Executive Offi

cer — исполнительный директор), CFO (Chief Financial Offi cer — фи-

нансовый директор) и т. д. содержат слово «offi

cer» — «офицер». Джек

Траут в книге «Маркетинговые войны» обильно цитирует классика во-

енной науки фон Клаузевица и его знаменитую книгу «О войне». Уп-

равление бизнесом действительно имеет много общего с ведением во-

енных действий, полем сражения в данном случае становится рыночное

пространство. Однако слишком многие российские «капитаны бизнеса»

принимают на себя в этой войне роль сержантов и лично командуют

«рядовыми». Но главная задача командующего — не восхищать солдат

чудесами личной храбрости, а выигрывать сражения с минимальны-

ми потерями. А это требует трезвого и полного понимания настояще-

го — ясной и полной картины фронта, надежного прогноза на будущее

и долгосрочных планов, основанных на понимании и прогнозе, то есть

Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов

17

стратегии. Генерал может пройтись по окопам и подбодрить солдат, но

основное его рабочее место — штаб. Стратегическую работу за него не

сделает никто.

Стратегия — это долгосрочный план, основанный на правильно

собранной и должным образом проанализированной информации. Со-