Правильно заданные вопросы

109

его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То

есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри

компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы

должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят

вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протяну-

тые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого

качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.

Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и

обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые

процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основны-

ми, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и

должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда мо-

жет быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собствен-

ные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собствен-

ная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.

Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное реше-

ние о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самосто-

ятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, —

экономический и стратегический.

С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менедже-

ры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс — это, с одной стороны, выгода, доход (как в яв-

ном, так и в неявном виде), с другой — издержки. И издержки никог-

да не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при

подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные

затраты.

Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение

о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили

стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих

средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им

на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания не-

избежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и

швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем

и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули

на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение

пришло быстро и легко.

Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельнос-

ти (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не

связанного — например, уборки офиса или складской обработки грузов) www.sapcons.ru

110 Глава

9

несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать

четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильно-

го решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы: 1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения

клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид де-

ятельности будет прекращен?

Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осу-

ществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже

исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки

невозможно — компания, не осуществляющая ее, просто окажется не

в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придет-

ся оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее

на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.

2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегичес-

кое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти

преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои

компетенции в нем?

Например, для производственной компании такие бизнес-процес-

сы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или

технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к

примеру, розничными продажами производственные компании занима-

ются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных

салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям —

львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых

дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег

или сил на создание глобальной розничной сети — просто руководс-

тво компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если ком-

пания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого пре-

имущества перед конкурентами.

Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по

себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созда-

нию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о

том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше

так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой не-

большую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта.

Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна

европейская компания, известный по всему миру производитель спор-

тивной обуви, представляет собой только два отдела — отдел дизайна и

Правильно заданные вопросы

111

разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь

от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки — и

дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной

Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические опера-

торы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечи-

вают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства

создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам от-

дела маркетинга.

Если бизнес-процесс не создает добавочной ценности для клиента и

не ведет вас к созданию стратегического преимущества, стоит выяснить, не может ли сторонняя компания обеспечить вам тот же или даже более

высокий уровень сервиса за меньшие деньги. И если может — не стоит

терять время, нужно отдавать процесс на аутсорсинг.

Как уже говорилось выше, самые ценные ресурсы компании — это

время и творческая энергия людей. Если тратить ее на бизнес-процессы, не ведущие компанию к успеху в долгосрочной перспективе, ее не хва-

тит на ключевые задачи.

Умение вычленять приоритетные продукты, приоритетные бизнес-

процессы, приоритетные задачи, приоритетные регионы — ключевая

компетенция руководителя компании. И часть этой компетенции —

умение и решимость отказаться от всего, что не ведет компанию в свет-

лое будущее.

9.2. Кому продавать?

Порой компании сталкиваются с тем, что у разных групп потен-

циальных клиентов слишком разные требования — настолько разные, что удовлетворять их все одновременно почти невозможно. Например, компания, устанавливающая пластиковые окна, теоретически может

работать с тремя типами клиентов — государственными организация-

ми, частными подрядными организациями-застройщиками и частны-

ми клиентами, заказывающими окна в свои квартиры и дома. Каждая

из трех клиентских групп обладает своими особенностями. В госзака-

зах, как всем отлично известно, требуются связи и откаты, кроме того, нужно уметь работать с тендерной документацией и быть готовым не-

сколько месяцев ждать оплаты. Частным подрядным организациям

чаще всего нужна самая низкая цена и стабильность поставок. Связи

и откаты при этом там тоже пригодятся. А для работы с частниками