возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить

сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Од-

нако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы

компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях

www.sapcons.ru

54 Глава

5

сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получают-

ся машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны

еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке — где теперь

мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить

купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус»

обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памя-

ти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триум-

фально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за невер-

ных прогнозов и оценок — рынка, спроса, собственных возможностей.

Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрез-

мерной осторожности) — вот залог успеха в разработке стратегического

видения.

Общее — не значит неконкретное, будьте точны в формулировках.

Не используйте при формулировке видения фразы, допускающие двоя-

кие трактовки. Все, что поддается оцифровке, должно быть оцифрова-

но. Например, нельзя в стратегическом видении запланировать отрыть

«много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут

подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирова-

ния лучше расставить предельно четкие ориентиры.

Основные вопросы стратегического видения:

• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?

• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?

• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?

• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?

•

От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?

• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд

и т. д.) станут для нас приоритетными?

• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких на-

правлениях?

• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные акти-

вы)?

• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или раз-

работки представляют для нас интерес?

• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые на-

правления или продукты, или сосредоточимся на существующих?

• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего пред-

приятия или пока останемся в прежних границах?

Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в

Главе 9.

Глава 6

Ценности предприятия

Ценности предприятия — это то, от чего российские руководители

обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой вре-

мени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, — так возра-

жал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на

российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры

пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать

иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с

ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.

Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представле-

ния о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер —

это тот, кто сдает отчетность. Рабочий — это тот, кто точит деталь. Ме-

неджер по продажам — это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотруд-

ник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности

(функции), предписываемые ему должностной инструкцией — пись-

менной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили

круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоя-

нии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворни-

ку мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на

квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менед-

жера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас

есть возможность разработать стандарты его поведения (как здоровать-

ся, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) — так делают

большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелатель-

ность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.

Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к ре-

зультатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось

бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход — это

лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не пер-

вопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не гру-

били те, чья зарплата зависит от ваших покупок? Возможно, вы живете

не в России. Кроме того, если сотрудник невежлив с покупателем, он в

лучшем случае лишается бонуса, в худшем — работы, а компания теряет

клиента — и, возможно, навсегда. У этой проблемы нет однозначного

решения, но ценности помогают добиться лучших результатов.

56 Глава

6

Еще хуже обстоят дела, когда мы пытаемся стандартизировать

работу руководителей, даже самого низкого уровня, например бри-

гадира или мастера смены. Сама работа руководителя подразумева-

ет возможность принятия нестандартных решений, и мы ждем от

руководителя, что он обладает соответствующими навыками. Стан-

дартизировать работу высшего руководства предприятия и вовсе не-

возможно — едва ли не ежедневно топ-менеджеры сталкиваются с

новыми задачами, которые не опишешь в должностной инструкции.

Во-вторых, как показывает практический опыт, строя отношения с

сотрудниками только на основании должностных инструкций, вы

сами даете им в руки прекрасную возможность отлынивать от рабо-

ты. Подписанная работником должностная инструкция автомати-

чески освобождает его от всех не указанных в ней работ. Благодаря

профсоюзу завода Ford во Всеволожске мы узнали о том, что такое

«итальянская забастовка» — рабочие делают только то, что предпи-

сано должностной инструкцией, и не более того. Когда рабочие Ford впервые применили это оружие против своего работодателя, произ-

водительность цехов резко упала.

Давайте сначала разберемся с ценностями в повседневной жизни.

Все мы когда-либо приходили в новые коллективы, входили в новые се-

мьи, вступая в брак, нас переводили в другие школы, мы поступали в

вузы и т. д. И, меняя социальное окружение, мы неизбежно сталкива-

лись с дискомфортом, вызванным столкновением с чужими, непривыч-

ными нам ценностями.

Каждая социальная группа людей, объединенных по какому-либо

признаку (члены одной семьи, коллеги, однокурсники, однопартийцы

и т. д.) вырабатывает, пусть и негласно, собственную систему ценно-

стей. Это необходимое условие выживания группы. Залогом выжива-

ния любого первобытного племени стали общие ценности — правила

совместной охоты, принципы распределения пищи, законы поведения.

С тех пор человек всегда живет с оглядкой на законы стаи, в которую

он входит. Он может придерживаться ценностей своей группы, а может

действовать вопреки им, но не учитывать их в своем поведении он не

может. Человек — существо социальное, он приучен жить в группе, и

изгнание из стаи, подсказывает ему его генетическая, первобытная па-

мять, означает смерть — вне своего племени древнему человеку было не

выжить. Именно поэтому все слои пирамиды Маслоу, кроме биологи-