Впрочем, у команды не было выбора. Стив просто взял проект под свой контроль и начал включать в команду новых людей, созывать собрания, определять новые направления работы. Основной темой споров между Стивом и руководителем группы Джефом Раскиным был вопрос о том, как именно пользователь будет давать команды компьютеру. Джеф считал, что команды должны передаваться через клавиатуру; Стив же знал, что существует более прогрессивный способ: перемещать курсор с помощью специального устройства управления. Он дал команде Macintosh указание найти более эффективный способ управления курсором, чтобы, скажем, дать компьютеру команду открыть файл или показать на экране список опций. Основные элементы работы с компьютером, которые мы используем сейчас, перемещение курсора с помощью мыши, выбор щелчком кнопки мыши, перетаскивание элементов изображения посредством мыши и т. д. – появились на свет благодаря почерпнутым в PARC идеям, которые команда Macintosh наполнила содержанием и реализовала под влиянием неизменного стремления Стива к созданию продукта с такими характеристиками, как простота, элегантность дизайна и интуитивность управления.
Стив хотел, чтобы помимо служебных обязанностей я выполнял функции его наставника и советника, особенно в организационных и деловых вопросах. Поэтому он дал мне вторую роль – в команде проекта Macintosh. Я должен был стать неофициальным консультантом, полноправным членом группы, правда, не имеющим официального статуса. Мы со Стивом встречались практически каждый день и совершали прогулки по Бэндли-драйв. Он обсуждал со мной новые идеи, желая услышать мнение другого человека по вопросам, связанным с сотрудниками, проектами, маркетингом и продажами – да с чем угодно. Мы часто и подолгу обсуждали, как сделать группу Mac примером для всей корпоративной Америки.
Стив видел во мне партнера, который должен был помочь ему осуществить его мечту, – человека, добившегося успеха собственными силами и получившего большой деловой опыт в двух ведущих компаниях сферы высоких технологий. Мне кажется, он также видел во мне и человека со спокойным характером, который мог бы стать противовесом для него самого. Кроме того, я играл роль миротворца. Помощница Стива, Пэт Шарп, иногда говорила: «Когда Джей входит в кабинет, Стив становится другим». Она имела в виду, что он становился более спокойным.
Качествами, которые Стив во мне увидел, я обязан своей необычной биографии. Моего отца большинство людей назвали бы фермером, но для нашей семьи он был хозяином ранчо. Площадь ранчо Ano Nuevo («Новый год») составляла 400 гектаров земли, расположенной на побережье округа Монтеррей на севере Калифорнии. Земельный участок протянулся на три с половиной мили вдоль береговой линии; на нем также находились два озера, достаточно больших, чтобы плавать на небольших парусных лодках. Эти земли открыл в свое время отец Хуниперо Серра. Семья моей матери принадлежала к числу семей, которые первыми отправились в крытых фургонах на запад и поселились на этих землях в конце 1800-х, когда Калифорния стала штатом. (В наши дни мы передали бо́льшую часть ранчо Ano Nuevo штату, и его ежегодно посещают тысячи туристов, чтобы увидеть морских слонов.)
Один из моих прапрадедов, Фредерик Стил, жил в Уэст-Пойнте в одной комнате с Улиссом Симпсоном Грантом и был его правой рукой во время Гражданской войны. У меня до сих пор хранится фамильная ценность – документ о присвоении Фредерику Стилу звания генерала, подписанный Авраамом Линкольном.
Зерновые культуры и домашний скот требуют постоянного внимания со стороны человека. Все члены семьи вставали в пять часов утра каждый день, даже по выходным, и я не видел своего отца до тех пор, пока все не садились ужинать в шесть часов вечера – родители, бабушка, две сестры, иногда мой брат и его жена, а также управляющий ранчо.
Дети фермеров тоже много работают – школа, домашние задания, повседневные обязанности на ферме. Коров нужно доить в пять часов утра и в пять часов вечера, в будние дни и по выходным, когда светит солнце и когда темно, и в туман, и в грозу. Когда становишься достаточно взрослым, чтобы водить трактор, лучше научиться его ремонтировать: если трактор сломается в двадцати милях от гаража, придется очень далеко идти за помощью, если только не сможешь починить его сам (хотя сейчас, конечно, благодаря мобильной связи это не такая уж и большая проблема).
Такую жизнь нельзя назвать легкой, но она учит самостоятельности. В подобных условиях невозможно ничем себя занять, не проявив изобретательности. Я сам делал доски для серфинга и даже построил два парусника, которые очень неплохо держались на воде. Когда мне исполнилось пятнадцать, отец объявил, что в следующем году он сосредоточится на своих обязанностях в школьном комитете, а также на других общественных нагрузках, а управление ранчо оставит на меня. Я до сих пор не знаю, почему он считал, что мне это под силу.
Я мечтал сделать что-то особенное. На большом ранчо достаточно одного богатого урожая раз в пять лет, чтобы удержаться на плаву. Мне хотелось вырастить именно такой небывалый урожай – но какой культуры? Что я мог посадить? Нужно запланировать все на шесть месяцев вперед и угадать, какой будет цена в период сбора урожая. Мое внимание привлек удивительно интересный журнал Farmers’ Almanac. На основании прогнозов погоды на посевной сезон, публикуемых в нем, а также рекомендаций специалистов по выращиванию ягод в этом регионе, я принял решение посадить клубнику и нанял для этого японскую семью, которая знала все об этой культуре.
Тот год оказался невероятно прибыльным и для ранчо, и для меня. По-моему, именно этот опыт помог мне обрести уверенность в себе, а также ощущение, что я способен достичь большего, чем сам считаю возможным.
Работа на ферме научила меня еще кое-чему важному. Возможно, у каждого ранчо есть своя специфика, но ранчо Ano Nuevo не принадлежало к числу хозяйств, организованных по строгому иерархическому принципу, в которых вы обязаны делать только то, что вам сказано. В Ano Nuevo, если видишь, что что-то делается не так как надо, можно прямо заявить об этом. Такая позиция стала главной особенностью моего характера, под ее влиянием на своей первой работе в мире бизнеса, в IBM, я совершил поступок, на который, как мне кажется, отважился бы далеко не каждый. Президент компании, Том Уотсон-младший (сын первого президента IBM), давал показания в комитете по иностранным делам сената США, который расследовал причины неудач во Вьетнаме. Он сказал, что проблема заключалась в логистике военных действий.
Когда я прочитал в газете свидетельские показания Уотсона, меня как будто подтолкнула к действиям сформировавшаяся еще в годы работы на ранчо привычка высказываться прямо, если что-то идет не так. Я сел и написал тщательно продуманное письмо, в котором говорилось о том, что IBM совершает ту же ошибку. Я писал, что восхищаюсь тем, с каким уважением компания относится к своим сотрудникам и корпоративным клиентам, но, как мне кажется, упускает очень большую возможность, игнорируя необходимость занять достойное место на рынке потребительских товаров.
Мне позвонил помощник Уотсона и сообщил, что мистер Уотсон собирается посетить то предприятие IBM, на котором я работал, и хотел бы встретиться со мной. Будучи уверенным в том, что это мой последний день пребывания в компании, я очень нервничал, отправляясь на эту встречу. Однако Том Уотсон сказал мне, что на него произвело большое впечатление мое понимание ситуации и он ценит мою способность открыто высказать свое мнение, а также что он проанализирует мои предложения. С того самого момента каждый раз, когда Уотсон бывал на предприятии, где я работал, он договаривался об очередной встрече со мной.
Мне кажется, мой опыт работы в IBM и немного позже в Intel в сочетании с легким характером и способностью вносить предложения и высказывать свое мнение открыто – все эти качества и привлекли внимание Стива Джобса к моей персоне.
