Заказы, которые Санди получал от Fortune, были обусловлены стремлением журнала воспользоваться нарождавшейся, по мнению редакторов, тенденцией. Хотя тогдашний деловой мир не отличался образованностью, некоторые признаки указывали на рост интереса крупных промышленников и финансистов к вопросам экономики. В конце 1940-х годов членом редколлегии Fortune был Джон Кеннет Гэлбрейт, правда, я не думаю, что именно он первым уловил этот сдвиг в сознании.
Санди слыл авторитетом в своей области и обладал навыками, которых мне не хватало. Прежде всего он умел четко и кратко излагать мысли. Санди стал учить этому меня и почти достиг цели (на посту председателя ФРС мне пришлось отвыкать от этого умения). Редакторам журнала нравилась убедительность, с которой Санди писал на общеэкономические темы, и его нестандартный подход к выявлению и анализу тенденций.
Чем больше я работал с Санди, тем яснее видел, что его авторитет во многом обусловлен одним простым фактом: он знал об экономике больше, чем кто-либо другой. Хотя мои знания были не столь обширны, разрыв между нами не казался непреодолимым. Каждый день, выполняя любимую работу, я узнавал что-то новое. Если так пойдет и дальше, думал я, то когда-нибудь мы сравняемся.
В конце 1950 года Санди покинул Совет конференции и перешел на только что открывшуюся должность главного экономиста Fortune. Я надеялся получить место в том отделе, который он создавал, однако журнал предложил мне внештатное сотрудничество. Вместе с Санди и другими авторами я должен был работать над подготовкой серии статей под названием «Американский рынок: время перемен». Они публиковались в 12 выпусках на протяжении двух лет. С появлением этого нового источника дохода я почувствовал, что могу пойти на определенный риск.
Время от времени мне звонил некий инвестиционный консультант по имени Уильям Уоллес Таунсенд. Он был старшим партнером компании Townsend Skinner с Уолл-стрит, одного из самых мелких членов Совета конференции. Таунсенд читал мои работы и иногда обсуждал их со мной по телефону. Однажды, в начале 1953 года, он позвонил и предложил: «Может, пообедаем вместе в Bankers’ Club?» Я согласился.
Я добрался до центра на метро. Bankers’ Club занимал три этажа в верхней части небоскреба Equitable Building в финансовом районе города. Внизу находилось помещение для приемов, над которым располагались библиотека и ресторан. Из окон открывался чудесный вид, полы были устелены толстыми коврами, дорогая мебель сочеталась с роскошными шторами. По нашим разговорам у меня сложилось впечатление, что Таунсенду около 40 лет (он представлял меня таким же). Выйдя из лифта, я попросил служащего показать мне господина Таунсенда и обнаружил, что на вид ему не меньше шестидесяти пяти. Когда я подошел и представился, мы посмотрели друг на друга и рассмеялись. В общем, мы сразу же нашли общий язык.
Билл родился в 1888 году в северной части штата Нью-Йорк и за свою жизнь испытал немало взлетов и падений. В двадцатые годы, работая экспертом по корпоративным облигациям, он заработал $2 млн на Уолл-стрит, тогда же им была написана книга о торговле облигациями для Ассоциации независимых банкиров. Во время краха фондового рынка 1929 года Билл потерял все, но в 1930-е поднялся и создал небольшую компанию, которая занималась расчетом статистических индексов для прогнозирования динамики рынков акций и облигаций.
В то время, когда произошла наша встреча, Таунсенд издавал бюллетень Savings and Loan Letter, на который подписывались сберегательные учреждения. Его партнером был Ричард Дейна Скиннер, потомок поселенцев Новой Англии, праправнук Ричарда Генри Дейна-младшего, автора книги «Два года под мачтой» (Two Years Before the Mast). У компании Townsend Skinner было много известных клиентов, таких как пионер авиастроения и основатель компании Douglas Aircraft Дональд Дуглас и экс-президент Герберт Гувер, с которым Билл периодически встречался. Скиннер уже несколько лет как скончался, а зятю Таунсенда, также работавшему в его компании, предложили должность финансового агента в Федеральной системе банков жилищного кредита. Именно поэтому Таунсенд и пригласил меня пообедать. «Предлагаю вам работать вместе со мной», – сказал он.
Для меня принять это предложение было несложно. Помимо сотрудничества с Fortune я стабильно получал заказы на проведение исследований, и мне регулярно звонили новые клиенты. Никаких обязательств у меня не было – к тому времени мы с Джоан уже решили расстаться, и через несколько месяцев я переехал обратно на Манхэттен в квартиру на 35-й улице.
Компания Townsend-Greenspan фактически начала работу в сентябре 1953 года, а официально мы зарегистрировались в 1954 году. Наш офис находился на Бродвее, немного южнее здания Нью-Йоркской фондовой биржи. Мы занимали довольно скромное помещение с двумя кабинетами (для Билла и меня) и общей приемной, где располагались два ассистента-аналитика и секретарь.
Направления нашей с Биллом деятельности практически не пересекались. Таунсенд продолжал выпускать свой бюллетень и консультировать по вопросам инвестирования. А моими клиентами поначалу стали те, кто знал меня по Совету конференции. Первыми ко мне обратились представители фонда Wellington Fund, предшественника Vanguard Group. Вскоре я начал работать с Republic Steel, третьим по величине производителем стали в США. За два года к числу моих заказчиков прибавились еще десять производителей металлопродукции, включая U.S. Steel, Armco, Jones & Laughlin, Allegheny-Ludlum, Inland и Kaiser. Лучшей рекламы для Townsend-Greenspan нельзя было и пожелать. Производство стали являлось символом американского могущества, и в рейтинге Fortune 500, который впервые был опубликован в 1955 году, названия этих компаний занимали верхние строчки. Постепенно наша клиентура расширялась, в числе наших заказчиков оказались Alcoa, Reliance Electric, Burlington Industries, Mellon National Bank, Mobil Oil, Tenneco и многие другие.
От докторской диссертации мне пришлось отказаться – на нее попросту не хватало времени. По несколько раз в месяц я прыгал в самолет и летел в Питтсбург, Чикаго или Кливленд на встречу с клиентами, а в остальное время строчил отчеты. Мне очень не хотелось бросать диссертацию, тема которой была интересной – структура расходов и сбережений населения США. Но сдача устных экзаменов и завершение исследований требовали не меньше полугода и были несовместимыми с бизнесом. Я убеждал себя, что ничего не теряю, поскольку не собираюсь отказываться от чтения специальной литературы и изучения экономики в процессе работы. Однако, когда я сталкивался с профессором Бернсом и слышал его неизменный вопрос «Когда вы вернетесь к науке?», меня мучили угрызения совести. Диссертацию я все же защитил, но намного позже, уже в 1970-е годы.
Успех компании Townsend-Greenspan во многом был обусловлен нашим умением облекать экономический анализ в форму, пригодную для использования руководителями компаний в процессе принятия решений. Скажем, наступает подъем экономики. Типичный директор промышленной компании – это бывший торговый представитель, инженер или руководитель более низкого звена. Информация о динамике ВВП для него бесполезна. Но если вы скажете директору предприятия по производству автокомплектующих, что через полгода General Motors будет ставить на Chevrolet другие агрегаты, то это уже сигнал к действию.
Сегодня логистические цепочки настолько интегрированы, что обмен сведениями между поставщиками и производителями происходит беспрепятственно – как раз на этом основан современный метод «точно вовремя». Но в те годы взаимодействие между участниками процесса снабжения напоминало скорее игру в покер. Скажем, вы менеджер по закупкам в компании, выпускающей бытовую технику, и вам нужна тонколистовая сталь для изготовления холодильников. Так вот, если вы раскроете торговому представителю сталелитейной компании размер своих запасов, это лишь ухудшит вашу позицию на переговорах.
В связи с отсутствием такого рода информации сталелитейные компании вынуждены были планировать производство почти вслепую. Более того, многие из наших клиентов – производителей стали владели ситуацией только в своем сегменте рынка. Но перспективы металлургической отрасли могли кардинально измениться в связи с ростом или сокращением спроса на пассажирские вагоны, строительные конструкции, бурильные трубы и даже консервные банки. По существу динамика этого спроса в краткосрочной перспективе отражала изменение объема запасов и потребления металлопродукции.
