Если такое действительно произойдет, вы можете и должны сделать следующее:

• Приведите более весомые аргументы с тем, чтобы убедить вторую сторону в вашей правоте или заставить ее уступить. Это может сработать, если вы будете действовать тонко или вам просто повезет. Однако здесь есть серьезные опасения, что ваша настойчивость только вызовет противодействие второй стороны и заведет вас еще дальше в тупик. Зачастую переговоры вращаются вокруг вопросов, связанных с престижем. И дело тут не просто в цене или в том, что лучше, а что хуже. В таких случаях главное — кто сильнее и упрямее. Кто возьмет верх? Ответит ли проигравший ударом на удар?

• Уступите в чем-нибудь. Хотя этим вы и сдвинете дело с мертвой точки, вас могут неправильно понять — если, конечно, вы не убедите вторую сторону, что идете на эту уступку только для того, чтобы поскорее достичь итогового соглашения. В противном случае вы можете потом пожалеть, что уступили, поскольку вторая сторона сочтет это за проявление слабости и попытается вновь загнать вас в угол, чтобы добиться очередных уступок.

• Когда времени остается немного, а в вашем распоряжении есть альтернативные решения (другие продавцы, покупатели или продукты), которые выглядят не менее перспективно, вы можете предупредить представителя второй стороны, что обратитесь к ним, если он не пересмотрит свой подход. При условии, что вы будете достаточно убедительны, вторая сторона может осознать, что за этим последует, и решит уступить в спорном вопросе. С другой стороны, ваше предупреждение может быть воспринято как блеф и оставлено без внимания. Во многих случаях угрозы одной из сторон заставляют вторую мыслить категориями победы или проигрыша или сомневаться в их искренности, а порой и вовсе приводят к полному краху переговоров. Сторона, которой угрожают, может удвоить усилия в попытках добиться своего, для чего в ход идут встречные угрозы, чтобы проверить серьезность намерений оппонента. Здесь на передний план вновь могут выйти вопросы престижа.

• Вы можете повременить с принятием тех или иных решений. Если сроки позволяют, вы получите возможность перевести дух и на какое-то время отложить дела. Тем не менее в некоторых случаях промедление только вредит. Если пауза затянется, один из вас может обнаружить, что времени совсем не осталось и рассчитывать на многое уже не приходится, — в таком случае проиграть могут обе стороны. Вы можете предложить что-то новое, что поможет прояснить ситуацию или найти другие перспективные решения проблемы. Здесь особое значение приобретает двустороннее общение, стимулирующее развитие сотрудничества.

• Вы также можете попытаться прояснить ситуацию, задавая вопросы второй стороне. Важно, чтобы вы не воспринимали все их требования как угрозы. Если вы сумеете понять, какие нужды и потребности второй стороны лежат в основе их требований, у вас будет больше возможностей найти правильные решения. Причиной нехватки информации, необходимой для продолжения конструктивных переговоров, может быть нерешительность или недоверие — как с вашей стороны, так и со стороны оппонента. Если ни один из вас не решается на откровенность, опасаясь, что этим могут воспользоваться, и при этом вы оба стремитесь заполучить как можно больше, ваши шансы достичь реалистичного или разумного соглашения будут весьма ограниченными.

Если вы хотите, чтобы вторая сторона была с вами откровенна, будьте готовы первым сделать шаг навстречу. Не требуйте показать вам карты прежде, чем сможете открыть свои. Не бойтесь жить по золотому правилу — «предъявляй к другим те же требования, что и к себе». Тем не менее не будьте наивны, полагая, что можете доверять всем и все. Покупатель, который в самом начале переговоров рассказывает продавцу, что на заводе его прежнего поставщика произошел, к примеру, пожар, и потому он сейчас лихорадочно ищет нового, скорее всего, дорого заплатит за такую откровенность.

Когда представитель одной из сторон постоянно снабжает оппонента информацией, не получая взамен практически ничего, это начинает его раздражать, заставляя думать, что его просто используют, ставя тем самым в невыгодное положение. За этим могут последовать объяснения на повышенных тонах, и переговоры зайдут в тупик. Не исключено, что участник, предоставляющий информацию в одностороннем порядке, захочет разорвать отношения и заявит: «Мы топчемся на месте. Вы просто качаете из нас информацию, не давая нам ничего взамен».

Подобного рода конфликтов можно избежать, если стороны с самого начала договорятся, как будут проходить переговоры, и предоставят друг другу соответствующие планы. Это позволит участникам переговоров какое-то время считать ситуацию с неадекватным обменом информацией приемлемой.

Все мы немного эгоистичны, поэтому каждый из нас оценивает ход переговоров по-своему. Когда нас не понимают, мы считаем, что в этом виновата только вторая сторона. Так легче: мысленно упрощая ситуацию, мы получаем возможность судить других, не оценивая критически собственное поведение.

Для достижения успеха вы должны осознавать свою ответственность за разрешение проблем. Кто виноват, если что-то не получается? Вы сами. Если вторая сторона не прислушивается к вашим словам и не понимает ваших намерений, попытайтесь изложить свои мысли по-другому. Если ваши вопросы остаются без ответов, остановитесь, подумайте и объясните все еще раз.

Слишком часто мы с готовностью принимаем маловразумительные или уклончивые ответы и выслушиваем заявления, которые кажутся полной ерундой. Мы невнимательно слушаем других и помалкиваем, когда нужно было бы высказаться. В чем причина нашей неспособности или нежелания добиться того, чтобы нас правильно поняли, — воспитание, заставляющее нас сдерживаться, или непонимание основ человеческого общения?

Переговорщик не должен оставаться пассивным, ожидая, что вторая сторона разъяснит ему свои цели и намерения. К своему ужасу, я постоянно сталкиваюсь с покупателями, которые заявляют, что продавец, не сумевший заключить сделку, должен винить в этом себя самого. Такие покупатели считают, что если вокруг достаточно продавцов, то они ни в коей мере не зависят от какого-то одного из них. На самом деле покупатель несет ответственность за эффективность и качество отношений с продавцом, способствуя проведению конструктивных переговоров.

В конце прошлой осени я зашел в поликлинику, чтобы сделать прививку против гриппа. Когда подошла моя очередь, медсестра спросила:

— Чем я могу вам помочь?

— Мне нужна прививка против гриппа.

— Идите за мной, я сделаю вам инъекцию.

Когда мы зашли в манипуляционную, она попросила меня снять брюки. Я удивленно спросил:

— А разве вы не в руку колете?

— Нет, мы делаем эту инъекцию в ягодицу.

— Но раньше мне всегда делали укол в руку.

— Давайте не будем спорить. У нас много работы — там полная комната пациентов.

Медсестра, проявляя настойчивость, заставила меня снять брюки и сделала укол. Я заплатил за инъекцию и попросил квитанцию. Там было написано: «Инъекция гамма-глобулина, 11,25 доллара.

— Зачем вы ввели мне гамма-глобулин? Я же просил вакцину против гриппа.

— Нет, вы сказали гамма-глобулин. Вы же собираетесь путешествовать?

— Я никуда не еду, и я говорил о противогриппозной вакцине.

— Мне показалось, вы сказали гамма-глобулин.

— А разве я не говорил вам дважды, что мне обычно делали укол в руку?

— Да, вообще-то мне это показалось странным.

— Ладно, тогда сделайте мне наконец прививку против гриппа.

Она попросила меня подождать и вышла. Через пять минут она вернулась и сказала:

«Вам нельзя сегодня делать эту прививку. После того как вам ввели гамма-глобулин, должно пройти как минимум три недели, прежде чем можно будет делать противогриппозную прививку».