- Эффективное совещание: основные принципы
- Практикум: игра «Кораблекрушение».
- Руководитель как лидер команды
- Стили лидерства: ситуационное руководство в управлении
- Управленческий стиль в зависимости от уровня готовности и мотивации сотрудника
- График развития сотрудника: зоны внимания руководителя
Модуль 3Планирование: самоорганизация
- Принятие решений в условиях неопределенности
- Основные принципы эффективного планирования времени (Time management)
- Распределение и анализ задач при ранжировании приоритетов
- Методы самомотивации для решения сложных задач
Планирование: управление по целям
- Этапы процесса планирования: как создать эффективный план
- Правильная постановка целей (критерии SMART)
- Как правильно поставить задачу сотруднику в зависимости от уровня зрелости и готовности
- Переводим проблему в задачу: декомпозиция целей
Модуль 4Организация: делегирование полномочий
- Преимущества и ограничения делегирования
- Процесс делегирования: что можно, что недопустимо делегировать
- Причины нежелания руководителей делегировать задачи, а сотрудников - принимать
- Причины, по которым подчиненные избегают принятия делегирования полномочий
- Как вырастить в сотруднике ответственность за результат: лестница делегирования
Модуль 5, 6Мотивация персонала
- Мотивация сотрудников: мифы и реальность
- Факторы высокой мотивации: как вырастить чувство ответственности и долга
- Мотивация по потребностям: теория и практика 5 ведущих мотивов
- Инструменты нематериальной мотивации
Демотивация: симптомы, причины, стратегия преодоления
- Сложные случаи в управлении: работа с саботажником
- «Звездная болезнь» и «самоедство»: сотрудники с завышенной и заниженной самооценкой
Модуль 7Контроль: процесс реализации цели
- Инструменты и виды контроля
- Ошибки при осуществлении контроля
- Принципы эффективного контроля: специфика выбора вида контроля
- Предварительный контроль и постановка задачи: учет уровня готовности сотрудника
- Промежуточный контроль и коррекция действия: анализ причин невыполнения и поиск путей решения
- Итоговый контроль: оценка и обратная связь
- Принципы оценки работы подчиненного: по целям и результатам
- Положительная и отрицательная обратная связь
- Эффективная критика
Блок 2. Эффективная деловая коммуникация.
Модуль1Составляющие эффективной деловой коммуникации
Формула, зоны, виды общения.
Постановка цели общения.
Фильтры и барьеры коммуникации. Универсальная методика их преодоления.
Обратная связь – форма и правила использования.
Модуль 2Две стороны одной медали: Вы и ваш оппонент
Особенности личности в коммуникации. Характер, темперамент, воля, эмоции, речь.
Стили общения. Коммуникационное квалифицирование оппонента.
Двухминутная психометрия оппонента для выбора тона общения.
Роли и позиции в общении. Обязательные роли, без которых невозможно выработать конструктивное решение.
Вербальные и невербальные способы коммуникации.
Модуль 3, 4.Ведение переговоров
Внутренняя деловая коммуникация в организации. Цель. Способы. Средства реализации.
Переговоры. Логика переговорного процесса. Роль последовательного развития переговорного процесса.
- Подготовка к проведению переговоров. Этика и тактика взаимодействия.
Переговорный процесс.
Шаги этого этапа. Цели, задачи на каждого шага.
Стратегии общения: Манипуляция. Партнёрство. Давление. Компромисс. Избегание.
Позиция переговорщика
Этика и тактика взаимодействия на каждом шаге .
Где закладывается результат переговоров.
Ведение переговоров под прессингом и в ситуации стресса
Переговоры при серьезном несовпадении интересов – правила действия
Затруднительная ситуация или тупик – причины возникновений и правила выхода
Постпереговоры. Анализ полученных результатов проведенных переговоров.
Модуль 5.Диагностика и управление конфликтом в коллективе
Понятие «конфликт». Виды, структура, динамика развития.
Роли, цели и выгоды в конфликте.
Моббинг в организации. Типология агрессора.
Алгоритм разрешения конфликтов.
Предупреждение конфликта. Основы бесконфликтного основы бесконфликтного взаимодействия с руководством, подчиненными;
Профессиональное выгорание менеджеров и способы восстановления.
Приложение 1.16
Матрица функциональной ответственности
Приложение 1.17
Линейно-функциональная организационная структура
Приложение 1.18
Приложение 1.19
ПОНЯТИЙНЫЕ ТЕРМИНЫ
СТРУКТУРИРОВАННОГО СБЫТА
I клиентская группа – предприятия региона, использующие в процессе своей деятельности СИЗ и спецодежду в крупно-оптовых (контейнерных) нормах, у которых доля прямых поставок от фабрик-производителей составляет более 70%.
II клиентская группа - предприятия региона, у которых среднемесячный объем потребления продукции из ассортимента компании больше или равен обороту в 200 тыс. руб.
III клиентская группа - предприятия региона, у которых среднемесячный объем потребления продукции из ассортимента компании меньше оборота 200 тыс. руб.
ЦКГ – целевая клиентская группа – это все предприятия I и II группы, ведущих свою деятельность на территории региона.
РЭН – ремонтно-эксплутационные нужды – потребности предприятий I группы, не относящиеся непосредственно к основному виду деятельности, т.е. ремонты, хоз. нужды.
Клиент – предприятия, работающие с компанией не реже 1 раза в квартал. Исключения составляют те, у которых по технологическому процессу закуп осуществляется реже, например, 1 раз в 4-5 месяцев.
VIP–клиенты – все предприятия I группы и часть предприятий II группы со среднемесячным объемом закупа продукции компании больше 500 тыс. руб., с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).
Основной клиент – часть предприятий II группы со среднемесячным объемом закупа продукции компании от 200 до 500 тыс. руб., с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).
Мелкий клиент – все предприятия III группы и частные лица с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).
Новый клиент – впервые обратившийся в компанию предприниматель, или «ушедший» ранее клиент, который не осуществлял закуп в компании в течение последних 3-х месяцев (если это только не заложено в техпроцессе клиента).
Оперативный уровень контактов – общение менеджера компании со снабженцем. Цель: выполнение текущей заявки клиента.
Тактический уровень контактов - общение руководителя профильного направления компании с руководителями 2-го и ниже уровней управления (например, начальником отдела снабжения клиента). Цель: понимание бизнес-процессов клиента, согласование месячных планов, согласование условий сотрудничества, увеличения заявки (формирования большей потребности закупа клиента в компании), получения обратной связи о степени удовлетворенности его сотрудничеством с компанией и т.д.
Стратегический уровень контактов - общение коммерческого или генерального директоров компании с лицами 1 и 2-го уровней управления клиента. Цель: представление компании, получение информации о клиенте и его бизнесе в целом, согласование долгосрочных планов, условий сотрудничества, получение обратной связи о степени удовлетворенности его сотрудничеством с компанией и т.д.
