5.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА В ГРУППАХ
Организационная работа в группе сводится прежде всего к правильному определению основных ее функций и постоянному выбору между стабильностью и реформами. Прогрессивным здесь может оказаться опыт тех зарубежных компаний, которые поддерживают идею употребления всевозможных средств организационной текучки, когда люди более часто и более свободно переходят от выполнения одной функции к другой, из одного подразделения в другое, из линейного персонала в штабной и наоборот, т. е. движутся по горизонтали. Некоторые спускаются ниже, но это не значит, что их понижение – шаг к увольнению. Все же правилом служит выдвижение своих сотрудников. Места по ключевым специальностям, если это необходимо, заполняются новыми сотрудниками извне. При выборе между стабильностью и реформированием не упустите момент. Исходите из предостережений и рекомендаций ученого А. А. Богданова, содержащихся в его труде «Тектология. Всеобщая организационная наука», где он писал: «Пословица „Куй железо, пока горячо“ есть отнюдь не только техническое правило для кузнечного дела, она – принцип всякой практики, всякого организационного и де-зорганизационного дела; она указывает на необходимость использования благоприятных условий ввиду их ограниченной длительности и безвозвратного значения их потери. Правило это одинаково важно и для земледельца – по отношению к изменяющимся комбинациям сил общественных или боевых; и для художника или исследователя – в смысле удачного для работы сочетания внешних условий и психофизиологического состояния, так называемого вдохновения; и для влюбленного и т. д.» Можно согласиться с праксеологами, глубоко исследовавшими творческое наследие А. А. Богданова в том, что тектология – это одна из самых интересных праксеологических концепций. А «народная тектология» для него является сохраненным житейским опытом и вековой мудростью народов. «Объективно говоря, – пишет А. А. Богданов, – любая человеческая деятельность организует и дезорганизует». Тектология – это наука о создании, и занимается она организационными методами. А организовать можно: предметы – чем занимается техника, людей – область экономики, и идеи – политика. Организационная работа предусматривает объединение в одно целое каких-то групп так, чтобы они могли как целое лучше воздействовать на внешнюю среду и эффективнее противостоять расколу, прежде всего изнутри, а также способность консолидации, что в общественной фармации как раз и представляет систему, находящуюся в подвижном равновесии. Такого рода наблюдения Богданова позволяют сегодня причислить его к основоположникам общей теории систем. Праксеологу, привыкшему к положениям, тесно связанным с результативным действием и систематичностью, произведение Богданова кажется не слишком цельным. Возьмем из него только несколько трюизмов из теории стратегии – о том, что следует атаковать врага, и слабых местах, а также положение «где тонко, там и рвется». Богданов называет его законом наименьшего относительного сопротивления, мы же знаем его под названием «узкого места» в производстве. Примеры, приведенные автором «Тектологии...», следующие: разрываемая цепь обладает такой прочностью, какую имеет самое слабое звено; скорость движения эскадры определяется скоростью наименее скоростного судна; наступающий имеет преимущество. Приведем еще несколько выдержек: «Дезорганизационное целое практически меньше суммы своих частей». «Равенство организующего и дезорганизующего действия дает нейтральную связь комплекса». «Брак – маленькая организация из двух лиц – иногда приходит в такой вид, что обе стороны „отравляют жизнь“ друг другу, т. е. их энергия растрачивается во взаимных противодействиях. Тогда происходит либо процесс организации, если действия супругов координируются, либо дезорганизации, прерываемой разводом». Выводы Богданова подтверждают правило строптивости, объявляя, что если система, находящаяся в подвижном равновесии, будет выведена из него какой-то внешней силой, тогда в ней пробуждаются силы, возвращающие поколебавшееся равновесие. Это касается не только систем физических тел, хотя правило строптивости сформулировано таким образом, как будто это закон механики. Оно распространяется также на группы людей и вещей, другие организационные структуры, что и должны учитывать менеджер и бизнесмен в своей деятельности.
5.3. РАБОТА ПО СПЛОЧЕНИЮ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ
Решая вопросы повышения уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп, руководителю необходимо добиваться внутреннего единения и сплочения членов коллектива с целью более эффективного решения задач, возложенных на него. При этом, как показывает практика, вместо общих желаний и рассуждений следует исходить из особенностей и психологического общения людей, учитывая, что данная группа представляет собой, по существу, живой организм, имеющий свои законы развития, процессы и явления внутригруппового взаимодействия. А научно-технический прогресс и интенсификация производства усложняют эти процессы и явления, формируют огромное количество факторов, влияющих на внутригрупповое взаимодействие, вызывая подчас стихийные, многозначные, не всегда прогнозируемые процессы. В этих условиях руководитель должен исходить из понимания того, что стихийное и сознательное всегда органически взаимодействуют, в том числе и в руководимом им коллективе. Главная его задача как руководителя состоит в том, чтобы ведущим началом в его коллективе было сознательное, целенаправленное влияние группы на своих членов, а вместе с тем такое целенаправленное воздействие на членов коллектива, которое улучшало бы их психологический контакт и непосредственное взаимодействие по более эффективному достижению коллективных усилий. С этой целью следует создавать условия, при которых данный коллектив сам решает, кто должен стать его членом. Это начало большого и сложного процесса по взаимодействию коллектива и личности. В данном случае коллектив предъявляет к каждому, желающему стать его новым членом, определенные регламентированные требования по его деятельности. Создавая условия для реального осуществления группой указанного выше действия, руководитель призван, с одной стороны, видеть и понимать свой коллектив как единый, цельный и спаянный организм, а с другой – как совокупность индивидуумов, каждый из которых имеет свои особенности, сильные и слабые стороны, интересы и способности. Это обусловливает необходимость индивидуально подходить к каждому, учитывая его характер, возраст, интересы, способствуя развитию индивидуальных склонностей, воспитывая любовь к труду на благо общества, прививая интерес к знаниям, повышению квалификации и овладению смежной профессией, формируя в каждом ответственность за свои дела и поступки, за общие дела и интересы группы. В этой связи полезными будут рекомендации, являющиеся частным случаем, как пишут исследователи, так называемого закона строптивости Анри Ле Шателье и Брауна: не следует резко менять темп работы, потому что это плохо влия-ет даже на хороших работников. А также: «Во всех случаях, когда мы имеем дело с человеческой работой – физической или умственной, – введение усовершенствований в организации должно происходить постепенно, в противном же случае должны появиться потери на преодоление сопротивления». Но автором цитированной формулировки является не психолог, а выдающийся польский теоретик научной организации, ученый с мировой славой, окончивший в свое время технологический институт в Петербурге и работавший в России, Кароль Адамецкий. Взята она из книги «Наука организации и ее роль в хозяйственной жизни». Кроме упомянутого закона строптивости, закона разделения труда и тейлоровского закона концентрации или интеграции, который гласит о собирании однотипных работ в одном месте, поручении их одним и тем же работникам, Адамецкий приводит еще два закона: гармонии и оптимального производства. Первый касается гармонического сотрудничества отдельных подразделений, а следовательно, и сочетания так называемых «узких мест». Что же толку, что предприятие производит детали, если на монтажном конвейере их не используют и излишки направляются в ломящиеся от них склады? Гармонизация производства, следовательно, состоит в слаженности темпа работы всех подразделений. Наконец, последний закон – оптимального или возрастающего производства – утверждает, что каждое пред– -приятие имеет свой производственный предел, достижение которого позволяет изготовлять продукцию с наименьшими затратами. Но при дальнейшем наращивании производства расходы, приходящиеся на единичное изделие, будут не уменьшаться, а возрастать. Одинаковым образом перегрузка, как и неполное использование оборудования, влечет за собой ненужный рост стоимости производства. НОТ оперирует большой массой разнообразнейших рекомендаций, предостережений, в которых употребляются определенные термины, по-разному понимаемые отдельными теоретиками. То, что Адамецкий называл законами, для других было правилами, указаниями. И дальнейшие различия – одни считали, что наука об организации должна заниматься изысканием конкретных улучшений условий работы, другие, как Адамецкий, указывали на необходимость занятия теоретическими проблемами, начиная с терминологических вопросов. Вот, например, определение рационализации, приведенное Адамецким: «Под рационализацией следует понимать всякий образ действия, а также технические мероприятия при руководстве деятельностью как отдельных индивидуумов, так и коллективов, ставящие целью достижение большего полезного результата при меньших затратах времени, человеческого труда, природной энергии, материалов и других производственных средств». В этой формулировке мы найдем связь проблем науки об организации и науки об управлении. Обе эти науки имеют одну и ту же цель: систематизирование образов действия и технических мероприятий, применяемых при управлении деятельностью индивидуумов и коллективов. Искомые способы и мероприятия можно подобрать благодаря познанию и применению законов зависимости между причинами и следствиями, а также постоянному контролю и введению поправок, которые соответствовали бы рекомендациям К. Бернара. На отношение рационализации к управлению больше света прольет следующее сравнение. К примеру, две довольно далекие друг от друга местности соединяют несколько дорог. Мы ходили самой длинной дорогой, через некоторое время нашли более короткую, а затем еще короче. Во всех случаях, в которых мы выбирали дорогу короче предыдущей, мы имели дело с рационализацией. Цель, которой был переход из одной местности в другую, нами достигалась при меньших затратах усилий. «Но только один из всех способов, – делает вывод Адамецкий, – нахождения кратчайшего пути мы можем называть наукой управления, а именно кратчайший способ». Следует отметить, что при исследовании уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп в социально-психологическом аспекте деятельности можно выделить официально-деловую и неофициально-деловую структуру отношений, каждая из которых оказывает свое влияние и степень воздействия на результативность и общую эффективность деятельности и заслуживает более подробного рассмотрения.
