Сложнее было сохранить дух и букву кодекса. Вначале мы заметили, что белые сотрудницы ходят через улицу, чтобы воспользоваться раздельным туалетом другой компании. Я и мои менеджеры пытались показать пример в столовой, сидя вместе с людьми других рас или специально организуя общие столы. Как-то раз начальник отдела персонала пришел ко мне и рассказал, что черные сотрудники столовой получают взятки, чтобы держать определенные тарелки исключительно для одной группы сотрудников (и отдельно мыть их). Сперва я подумал, что тарелки откладывали для белых, но, увидев характерные пометки, сделанные лаком для ногтей снизу тарелок, и отследив использование тарелок, понял, что они предназначались для азиатов.

Затем начались визиты государственных инспекторов. Они требовали встречи со мной, чтобы в деталях расписать нарушенные нами законы об апартеиде и полагающиеся за это санкции, в том числе тюремное заключение для меня. Я соглашался, что закон нарушен, мы пожимали руки и расходились до следующего раза. Апартеид разлагался; арест и заключение в тюрьму топ-менеджера Coca-Cola стал бы инцидентом международного масштаба. Официальная классификация должностей, предназначенных только для белых, тоже трещала по швам. Законы постоянно нарушались как иностранными, так и южноафриканскими компаниями, и поэтому правительство принимало новые законы, легализуя новые обстоятельства задним числом.

Я делал все, что было в моих силах, чтобы изменить расовый расклад, и нанял первого черного менеджера по продажам Coca-Cola в ЮАР, Эрнеста Мкуну. Хотя компания уже брала на работу черных продавцов низового звена, все менеджеры по продажам были белыми, даже те, чья территория включала черные районы. С Эрнестом мы работали в сети магазинов одежды в Йоханнесбурге вскоре после того, как я окончил университет. Я знал, что у него есть управленческий потенциал. После принятия принципов Салливана Coca-Cola назначила Эрнеста менеджером по связям с общественностью, в сущности, сделала его черным лицом своего бизнеса. Он должен был демонстрировать, что в Coca-Cola есть чернокожие руководители, и его должность называлась впечатляюще, однако он не имел ни реальных полномочий, ни подчиненных. Я подумал, что он способен на большее, и нанял его как менеджера по продажам в Соуэто.

Для Эрнеста это было непростое дело. Работая пиар– менеджером, он обедал в лучших ресторанах Йоханнесбурга, встречался с топ-менеджерами Coca-Cola и другими гостями из Атланты. Должность менеджера по продажам означала реальную работу. Поначалу он отклонил мое предложение, и я сказал ему: «Эрнест, тебя используют. Ты хочешь быть черным лицом белого человека или хочешь сделать настоящую карьеру? Если ты не возьмешься за это и не приобретешь опыт сейчас, ты никогда не сможешь дослужиться до руководящей должности». Обсудив все со своей женой, он взялся за работу. К сожалению, после моего отъезда из ЮАР генеральным менеджером стал руководитель старой закалки. Они не поладили, и Эрнест отправился управлять бизнесом Pepsi в Уганде. Там он получил реальный управленческий опыт, сделавший его гораздо более ценным работником отрасли напитков.

В ЮАР я впервые в жизни столкнулся с государственным регулированием цен и воочию наблюдал отстраненные эффекты вмешательства в рыночные отношения.

Правительство ЮАР ввело контроль над ценами, чтобы сдерживать инфляцию. Но ключевая компонента эффективного регулирования цен – это сохранение здоровой конкуренции на рынке. Чтобы поднять цены, компания должна была сначала представить свой бухгалтерский баланс властям. Coca-Cola не выступала в поддержку этой системы, но как ни странно, мы извлекли из нее колоссальную выгоду.

На рынке прохладительных напитков работало множество мелких компаний, каждая из которых имела свою крошечную долю рынка. Одна называлась Goldberg & Zeffert, и ей принадлежала франшиза на выпуск 7UP в ЮАР. У нее была стратегия: продавать свои напитки на 15 % дешевле, чем Coca-Cola, что давало очень низкую маржу. В результате Goldberg & Zeffert всегда одной из первых отправлялась к чиновникам, чтобы получить разрешение поднять цены.

А вот Coca-cola имела вполне приличную маржу, и каждый раз, когда правительство разрешало поднимать цены, оно еще больше увеличивало нашу прибыль. Если же правительство запрещало рост цен, то мелкие операторы вроде Goldberg & Zeffert могли даже уйти с рынка.

Перед бюрократом стоял выбор: или вывести из бизнеса мелкого игрока, или разрешить увеличение цен и тем самым укрепить прибыльность крупнейшего игрока. Это была интересная дилемма, и она показывает, что происходит, когда в естественный рыночный порядок вмешивается государство. А в конечном счете большинству потребителей в ЮАР прохладительные напитки обходились дороже. Вот почему, на мой взгляд, государственное регулирование цен редко приносит пользу.

С самого первого дня в Йоханнесбурге я чувствовал, что нынешняя должность – переходная и что если все пойдет хорошо, то моя карьера может продолжиться на мировой арене. В чем и убедился через год, когда мне позвонил Ян Уилсон, теперь работавший в Атланте и управлявший бизнесом Coca-Cola в Азии. Уилсон стал практически идеальным сотрудником Coca-Cola. Он охотился с патриархом компании Робертом Вудраффом на его плантации «Айчевей» на юге Джорджии. Ко дню рождения Вудрафф посылал Уилсону розы, как и другим топ– менеджерам Coca-Cola из узкого внутреннего круга.

«Невил, ты уже готов работать за пределами Южной Африки?» – спросил Уилсон. Я сказал, что не совсем готов, что хочу получить еще опыт работы на разливочном производстве, прежде чем уезжать. «Будешь готов – позвони мне», – ответил он.

В конце 1979 года по результатам ежегодной аттестации мне предложили серьезное повышение – место руководителя всех боттлинговых предприятий в Южной Африке. Я отклонил предложение. Вот теперь я был готов уехать из ЮАР и получить международный опыт. И я позвонил Уилсону. Он передал информацию на другие этажи башни на Норт-авеню, и весной 1980 года меня вызвали в Атланту. Уилсон предложил мне возглавить австралийское отделение Coca-Cola.

Компании принадлежал в Австралии лишь один разливочный завод – в Сиднее. Он находился бы в моем ведении. Другие же местные боттлеры работали по франшизе. Мне предлагали работу регионального менеджера, но с условием, что через год я стану президентом подразделения и стану отвечать за Австралию, Новую Зеландию и прилегающие острова; это было одно из 18 подразделений в мире. Я полетел из Атланты в Нью-Йорк за визой, затем в Австралию за инструктажем по новой позиции. За неделю я буквально облетел весь мир: из Йоханнесбурга в Атланту, из Атланты в Нью-Йорк, из Нью-Йорка в Сидней, а затем назад в Йоханнесбург.

Мы покидали ЮАР с большой грустью. Это страна, которую я любил и люблю до сих пор, здесь я во многих смыслах по-настоящему повзрослел. Памела тоже печалилась, покидая «наш» континент после 26 лет. Мы все еще каждый год возвращаемся в Африку и поддерживаем там многие некоммерческие организации.

В начале 1980 года мы переехали в Сидней, Каре было всего два года. Сидней внешне напоминал нам ЮАР. По моему мнению, Сидней наряду с Кейптауном – один из красивейших городов мира. Когда мы подыскивали дом, у нас были грандиозные идеи – найти жилище с видом на море, каждое утро отправляться на пляж, плавать и все такое. Но оказалось, что нам не хватает… полумиллиона долларов. Так что мы выбрали дом за $200 тыс. в Кейп-Код, с верандой и бассейном, расположенный на прекрасном поросшем лесом участке в полутора десятках километров к северу от города.

До пляжа было всего 20 минут пути, и мы часто загружали в холодильник креветки, устриц и бутылку вина и отправлялись полюбоваться на закат и поплавать. Мы бывали в опере, на балете, на скачках и на благотворительных балах, где собирали деньги для защиты утконосов. У нас появились новые друзья, самыми близкими из которых стали Лин и Майк Холлы, и обнаружились дальние родственники, проживавшие в Австралии.