Но слово «зрелость» в английском языке не имеет ничего общего с профессиональной квалификацией. Это, скорее, качество взрослости, показатель того, что человек или иной организм достиг взрослого состояния.

Раньше, когда мы, будучи руководителями проектов, в явном виде не управляли имевшимися рисками, мы вели себя по-детски. В этом смысле, вся наша отрасль вела себя по-детски. Наше безрассудное увлечение позитивным мышлением и подходом «будет сделано» зацикливало нас на лучших вариантах развития событий, поскольку мы игнорировали различные факты, которые могли сделать такие варианты невозможными (см., в частности, пример, рассмотренный в главе 3).

Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта – настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем. И делая эти незрелые вещи, мы уверенно провозглашаем рост нашей зрелости, имея в виду совершенствование профессиональной квалификации.

Теперь нужна зрелость в ином, более традиционном смысле. Нам нужно повзрослеть, осознать существующие риски, чтобы планировать соответствующие действия. Именно этим и занимается управление рисками.

Но мы в какой-то мере ставим телегу впереди лошади, определяя управление рисками, не определив предварительно само понятие риска. Итак, что такое риск?

Наше представление о риске в проектах по разработке программного обеспечения сложилось на основе наблюдения за тем, как много таких проектов терпят неудачу. Значительная часть нашей консалтинговой работы в настоящее время состоит в поддержке судебных дел, возникших как последствия провала проектов. Благодаря этому, нам удалось собрать обширные данные относительно провалов. Риски неудавшихся проектов, если посмотреть в ретроспективе, были факторами, приведшими к нежелательным результатам. Это относится и к предстоящим проектам: их риски – это то, что может привести к нежелательным результатам. Так мы приходим к следующему временному определению риска:

Риск

1. Возможное в будущем событие, которое приведет к нежелательным результатам.

2. Сам нежелательный результат.

Первое – причина, а второе – результат, но не пытайтесь обманывать себя, рассчитывая справиться с обоими. Управление рисками как дисциплина целиком занята управлением причинными рисками. Это – те риски, которыми вы можете управлять (Однако оправданность управления рисками, в первую очередь, связана с результатами).

Наше определение является временным, поскольку предполагает бинарную природу каждого риска, воспринимая его как нечто, что может либо произойти, либо не произойти. Разумеется, многие риски устроены иначе: они происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное воздействие на проект. Чтобы учесть и эти риски, нам придется вернуться к этому определению в последующих главах. А пока нам неплохо послужит временное определение.

В качестве альтернативного рассмотрим следующее «круговое» определение риска:

Риск – это проблема, которая еще не возникла, а проблема – это риск, который уже материализовался.

До своего проявления риск – просто абстракция. Это нечто, что может повлиять на ваш проект, а может и не повлиять. Существует вероятность, что игнорирование риска пройдет безнаказанным. Но даже в этом случае вы не избежите обвинения в том, что оказались плохим управленцем, не учтя риск. Говоря словами Вильяма Клиффорда, вашу вину «просто не выявят».

Управление рисками – это процесс продумывания корректирующих действий прежде, чем возникнет проблема, пока она еще остается всего лишь абстракцией. Противоположностью управлению рисками является кризисное управление, попытка понять, что делать с проблемой после того, как она появилась.

Представим себе момент, когда то, что было риском, внезапно превращается в проблему. Было абстракцией, просто возможностью, а теперь уже вовсе не абстракция. Уже случилось. Это и есть момент события риска.

Событие риска – основное понятие в управлении риском. Это – событие, инициирующее меры, которые предполагается принять в отношении риска. Ну, это почти так. Реальное событие риска может быть невидно вам (например, Саддам Хуссейн решил вторгнуться в Кувейт). То, что вы видите, – это индикаторы (симптомы) события риска (скопление войск на границе). У каждого риска, с которым нам нужно справиться, есть какие-то симптомы. Однако некоторые из них более полезны, чем другие. Подробнее об этом будет сказано чуть дальше.

Причиной вашего внимания к событию риска является то, что при появлении симптомов нам нужно предпринять какие-то действия. До появления признаков события риска предпринимать действия рано, ведь на них нужно тратить деньги и время, поэтому оправдана надежда на то, что действия могут не потребоваться. Однако, хотя можно отложить какие-то корректирующие действия, часть действий может оказаться неотложной. Может оказаться, что какие-то шаги необходимо предпринять до наступления события риска, чтобы у вас были варианты выбора и была обеспечена возможность последующих корректирующих действий. Эта работа называется ослаблением риска.

Рассмотрим пример ослабления риска из сравнительно далекой от нашего предмета области: судебной системы США. Понимая, что присяжный может заболеть, выбыть, умереть или по какой-то иной причине оказаться неспособным продолжать выполнение своих обязанностей, суды назначают дополнительных присяжных для каждого рассматриваемого дела, чтобы обеспечить возможность альтернативы. Если основной состав присяжных доводит работу до конца, то «альтернативщики» не играют никакой роли; но если требуется замена, то имеется кандидатура, полностью информированная о ходе процесса, поскольку присутствует на заседаниях с самого начала; ввод такого человека в состав присяжных позволяет выполнить требование закона о полноте состава присяжных. Риск здесь состоит в том, что выбытие одного из присяжных ведет к прекращению процесса, повторным слушаниям и всем сопутствующим расходам и задержкам. Ослабляющее действие состоит в присутствии с самого начала одного или нескольких дополнительных присяжных. Если и когда риск материализуется, с ним удастся справиться с минимальными издержками.

Аналогией потери присяжного в IT-проекте будет текучесть персонала, представляющая собой один из главных рисков во всех проектах по разработке программного обеспечения. А профилактической мерой может стать включение в проект с самого начала чуть большего количества исполнителей, чтобы были достаточно квалифицированные дополнительные специалисты, на первых порах выполняющие вспомогательные роли. Когда кто-то из основного состава уходит, руководитель может не нанимать дополнительных сотрудников. Один из запасных перейдет с вспомогательной роли к выполнению обязанностей уволившегося, что позволит обойтись минимальными потерями времени.

Ослабление риска требует затрат времени и денег. При самом наилучшем развитии событий эти расходы окажутся ненужными. Мы еще вернемся к этому обстоятельству, поскольку оно ведет к некоторой патологии, которая может сделать управление рисками практически невозможным.

Для того, чтобы поупражняться в использовании всех этих только что введенных терминов, представьте себе, что вы занимаетесь управлением рисками в школе. Предположим, что вы – директор частной школы-интерната для мальчиков и девочек 5-8 классов.

Будучи профессионалом в своей области, вы хорошо сознаете, что существуют всякие ужасы (риски), которые могут приключиться с детьми, оставленными на ваше попечение. Вы не просто вспоминаете об этом время от времени, ваши мысли постоянно заняты этим. В конце концов, это – дети других людей, порученные вашему попечению, поэтому вы не можете отнестись к своим обязанностям легкомысленно.