Многолетняя практика и множество реализованных проектов от Белгорода до Владивостока, от Минска до Алматы, изучение опыта международных лидеров розничного рынка позволяют нам сделать вывод, что подходы, реализованные в Wal-Mart, успешно работают и в российских условиях, предоставляя возможность передовым ритейлерам создавать устойчивые некопируемые конкурентные преимущества, повышать ключевые показатели производительности и эффективности их бизнеса. В чем они заключаются?
Основа основ
Стратегия Wal-Mart в области информационных технологий (ИТ) базируется на трех основных постулатах: все решения построены на единой платформе, управление системой централизовано, по заведенной традиции «компьютерные инженеры считают себя в первую очередь продавцами и только потом ИТ-специалистами» (Кевин Тернер).
Ключ к развитию Wal-Mart сегодня - его build-it-once-for-all-systems (построено-однажды-и-для-всех-систем)-менталитет. Что это значит? Например, сложная налоговая структура Бразилии «попала в нашу основную систему, и ИТ становится инструментом, который мы сможем использовать в будущем, в стране с похожими условиями», - говорит Тони Пакетт, вице-президент по международным системам.
Глобальный характер бизнеса накладывает отпечаток на структуру ИТ-системы. Спутники, выводимые с 1987 года на орбиту, связывают в единую сеть магазины по всему миру. Шесть каналов связи предоставляют доступ к информации, которая сразу же формируется в едином информационном центре в Арканзасе/США по всем объектам сети. Гигантское хранилище данных NCR Teradata, которое вскоре будет расширено до 500 терабайт, - одно из крупнейших в мире. Оно образует единое информационное пространство для более чем 5 тысяч магазинов и 30 тыс. поставщиков по всему миру. К слову, информация такого объема в 4 млн. раз превышает ту, которую обрабатывает наш мозг за всю жизнь. Библиотека Конгресса США в 50 раз меньше этого объема данных.
Сегодня Wal-Mart консолидирует информацию о продажах с касс во всем мире каждый час. Это очень удобно, особенно в пики, например, в пятницу после Дня благодарения, когда данные об уже прошедших продажах на восточном побережье США используются, чтобы принять решения для западного.
Порой доходит до курьезов. Однажды у Wal-Mart случилась своя «черная» пятница, когда широко разрекламированные компьютеры не продавались, потому что покупатели думали, что нужно платить отдельно за системный блок и монитор. Данные об отсутствии продаж были получены мгновенно, что позволило оперативно выяснить причины у продавцов. В результате они получили своевременное указание соединить две коробки и сделать подписи: «Цена - за комплект».
Не все начинания успешны. Попытка наладить интернет-торговлю с доставкой бакалеи в США оказалась нерентабельной. А в Великобритании и Мексике дела пошли успешно, поскольку там проживание более сконцентрировано, и люди охотнее платят за доставку.
В магазинах Wal-Mart постоянно работают над выполнением своего девиза: «Каждый день - низкие цены». С 2005 года начнут внедряться модули, управляющие снижением цен на основе оптимизации коммерческого эффекта. Они помогут предсказать, в какой точке цикла продаж товар становится менее востребован покупателями. Цель состоит в том, чтобы уменьшить цену товара в самое оптимальное время цикла для увеличения объема продаж и прибыли.
«Большинство магазинов понижает цену на 50% после праздника, - говорит Роб Хей, вице-президент Wal-Mart по торговым системам. - Но почему нужно сбрасывать 50%, когда вы можете понизить цену ранее и создать дополнительные продажи для компании?»
Производительность в торговле: Wal-Mart эффект
Что же приносят вложения в ИТ? В 1987 году американская компания Wal-Mart имела только 9% рынка розничной торговли, но была на 40% более производительна, чем ее конкуренты по показателям удельных объемов продаж на одного сотрудника (McKinsey).
В начале 90-х Wal-Mart столкнулся с проблемой: рост продаж замедлился, а рост прибыли вообще прекратился. Реализация программы «агрессивного внедрения информационных технологий новой волны» в первый же год сдвинула рост прибыли с мертвой точки и позволила его удерживать на уровне 11 % в год. Внедрение новых технологий позволило ей к
1995 году получить 27% рынка и увеличить производительность на 48%. Компании-конкуренты стали внедрять инновации Wal-Mart. Вице-президент Target в своем интервью Economist заявил, что его компания является лучшим учеником Wal-Mart. В результате производительность у основных конкурентов выросла в период 1995-1999 годы на 28%, но Wal-Mart успела за это время повысить производительность еще на 22%.
Технологические инновации шли параллельно совершенствованию системы управления. Специфика обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20%. Однако именно внедрение информационных технологий как элемента системы ведения бизнеса стало решающим в успехе Wal-Mart. Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании-конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969), штрих-коды (1980), электронные расчеты - e-commerce (1985), беспроводные сканеры (конец 80-х).
Видя в ИТ источник конкурентных преимуществ, источник снижения издержек, розничный гигант построил более эффективный, более управляемый бизнес, чем в сетях меньшего размера, где масштаб не тот и, казалось бы, осуществлять контроль проще. Использование информационной системы привело к экономии 3/4 затрат по логистике, или 2,5% от оборота. Инвентаризация одной товарной позиции по всему миру занимает менее часа. В разы по сравнению с конкурентами сокращается время выполнения заказа и пополнения запасов склада, что приводит к сокращению складских площадей и «замороженных» средств.
Итак, логическая цепочка: внедрение информационной системы ведет к повышению эффективности, что приводит к росту бизнеса и -эффективность распространяется на растущие масштабы. Много ли это - 2,5% экономии от оборота? Зависит только от величины оборота. У Wal-Mart это $6,4 млрд.
Такой путь внедрения информационных технологий приносит последователям не меньше прибыли, чем предшественникам. Рост производительности на рынке розничной торговли, по мнению экспертов McKinsey, может продолжаться еще как минимум пять лет. И конкуренция - главный стимул для роста. Как эффективность помогает добиться успеха в конкурентной борьбе?
Wal-Mart vs. Kmart
22 января 2002 года. Kmart - второй по величине розничный продавец США, имеющий 2114 магазинов в США, ежегодный товарооборот - $37 млрд., $17 млрд. в активах и 260 тыс. сотрудников, - объявляет о крупнейшем в американской рознице банкротстве.
При этом формат и масштабы бизнеса были сопоставимы с Wal-Mart, имевшим в то время 2300 магазинов. Как видите, деньги и масштаб решают далеко не все: мало быть большим, нужно быть умным. Несовершенство логистики, низкая оборачиваемость склада, задержки в поставках Kmart стали для нее критическим фактором. В 2000 году Kmart бросилась в технологическую погоню. Потратив в 4 раза больше средств на переход к централизованной модели управления и адекватной ей информационной системе ($2 млрд. против $500 млн. в 1990 году у Wal-Mart), компания так и не успела воспользоваться преимуществами ее использования, извлечь выгоду из ее эффективности. Да, это фактор времени: иногда бывает слишком поздно.
Когда проиграла Kmart? В 2002 году, после объявления банкротства? Нет, она проиграла в далеком 1990 году, когда объемы продаж еще были сопоставимы с Wal-Mart. Это был проигрыш в стратегии.
Экономия, инновации и новые инвестиции
Мы стоим на пороге нового витка в автоматизации торговли: все шире внедряются системы самообслуживания Self-Checkout и следующее поколение систем идентификации RFID. Но, пожалуй, первостепенный вопрос, волнующий ритейлеров не только России, но и всего мира, образно сформулировала Boston Consulting Group (BCG) в названии своего недавнего исследования: «Как затянуть узду на ИТ-затратах?»
