внутренние компромиссы, например, мириться с грубостью или излишней требовательностью научного «лидера» или кого–то из его «ближайших сподвижников» (известно, что многие выдающиеся люди обладают несносным характером). Иногда даже приходится сталкиваться с разного рода домогательствами (вплоть до сексуальных) и если молодой психолог себя уважает, он вынужден бывает принимать решение об уходе из данного научного коллектива.
К сожалению, в ряде случаев плодотворность научных школ относительно непродолжительна, чему имеется множество причин: интеллектуальные «лидеры» стареют или превращаются в организаторов (в «доставателей» денег для своих проектов); «последователи» стремятся приобрести самостоятельность и уходят; появляются «псевдо–последователи», стремящиеся за счет приближения к известным ученым решить свои карьерные вопросы; иногда успешно работающий творческий коллектив увлекается «коммерческими» проектами и при этом нередко теряется свобода творческого поиска, когда благородные и интересные научные идеи заменяются идеей «делания денег» с помощью своего оставшегося авторитета и т. п. Впрочем, есть примеры и длительно существующих научных школ, плодотворность которых, при неизбежных колебаниях, остается достаточно высокой на протяжении многих лет.
3. Специально создаваемые постоянные или временные творческие коллективы. Любой организатор таких коллективов втайне надеется, что ему удастся собрать настоящую группу психологов–единомышленников, но реально получается это довольно редко.
Что же обычно мешает этому? Во–первых, стремление подобрать людей, которые во всем будут соглашаться с лидером или руководителем, что уже препятствует созданию атмосферы подлинной творческой дискуссии и интересного совместного поиска. Во–вторых, часто при подборе людей будущей «команды» основной акцент делается не на внутренние характеристики человека (его интеллект, опыт, эрудицию, неординарность и волевые качества), а на чисто внешние особенности общения и поведения (изысканность манер, умение подыграть лидеру, самому выступить лидером в сферах, никак с психологией не связанных, например, уметь «развлекать» группу, помогать в решении чисто бытовых вопросов и т. п.). И в итоге образуется «псевдо–команда». К сожалению, в «псевдокомандах» часто не только боятся затрагивать действительно сложные социально–психологические проблемы, но даже банальные вопросы (псевдо–проблемы) обсуждаются по строго заведенному ритуалу, поскольку все просто не хотят (или действительно не могут) выйти за рамки привычных стереотипов совместных рассуждений.
4. Отдельно можно выделить стихийное образование так называемых «неформальных» и даже «виртуальных» команд. «Неформальные» команды обычно образуются естественным путем, без какого бы то ни было «руководства» со стороны научных начальников или психологических администраторов. В этих «командах» могут участвовать психологи, реально работающие, быть может, даже в разных организациях, но объединенные общей идеей и общим духом сотрудничества. В таких «командах» могут обсуждаться вопросы, которые в рамках «официальной» психологии пока еще не получили права на существование. Соответственно, пребывание в таких «командах» для кого–то может оказаться даже рискованным, но не в плане возможных официальных репрессий, а в плане неофициального остракизма со стороны тех коллег–психологов, которые больше ориентируются на официальные («дозволенные») проблемы. В целом для развития психологии такие «неформальные» команды представляют несомненный интерес и, возможно, именно в таких «командах» единомышленников по–настоящему–то и рождаются новые идеи.
Другим вариантом являются так называемые «виртуальные команды единомышленников», что стало возможным при развитии электронных средств общения (с помощью Интернета, электронной почты и т. п.). Хотя реально коллеги–психологи могут и не встречаться, у них есть возможность постоянно поддерживать контакты и даже вести настоящие дискуссии с подключением других заинтересованных специалистов во всем мире… Вероятно, потенциальные возможности таких «виртуальных команд» еще не до конца использованы и осмыслены.
Интересной проблемой формирования профессиональных команд является проблема распределения ролей в работающей группе. Формально все участники трудового коллектива — коллеги, обладающие примерно одинаковым психологическим образованием или близкими, взаимодополняющими психологическими специальностями. Но реально в любой команде существует профессионально–ролевое распределение обязанностей, которое носит обычно неформальный характер.
Например, кто–то является лидером, кто–то — его приближенными, кто–то — отверженными, а кто–то — сам по себе (почти «свободный художник»).
Само лидерство не всегда может соотноситься с содержанием работы.
Например, в «нездоровых» коллективах сама работа мало кого беспокоит: многих волнуют сплетни о «начальстве», различные склоки и выяснения отношений или же совсем внепрофессиональные дела (где лучше провести досуг, спортивные или эстрадные страсти и т. п.). Для молодого психолога, попавшего в такой коллектив, могут возникнуть серьезные проблемы не столько в плане профессиональной адаптации, сколько в плане определения своего места в такой «странноватой» профессиональной системе.
Но возможно и более сложное распределение социально–профессиональных ролей среди коллег–психологов.
Например, кто–то является посредником между коллективом и начальством, умеет защищать права и интересы своих товарищей по работе и т. п., хотя в содержании самой работы он мало разбирается. Но начальство только с ним и считается, поэтому все относятся к такому своему коллеге с уважением, так как от него есть реальная польза для общего дела.
Другой психолог, также не особенно разбираясь в содержании работы, умеет создать уют в коллективе, например, вовремя всех угощает чаем или кофе, просто следит за чистотой и порядком, то есть также приносит общую пользу.
Третий психолог просто является декоративным украшением коллектива, например, мужчины (да и женщины) гордятся, что у них работает такая супермодная и суперочаровательная красавица (или красавец), которая также не разбирается в тонкостях выполняемой работы, но создает особую «атмосферу», стимулирующую для качественной работы других специалистов.
А кто–то просто умеет вовремя и мастерски веселить своих коллег (знает самые свежие анекдоты, умеет сострить и т. п.), и все его также любят и считают, что он приносит своеобразную «пользу». Кто–то изображает из себя «настоящего специалиста» («почти гения» или «великого эрудита»), но фактически никак не способствует решению каких–то серьезных проблем, лишь имитируя активность и творчество (тип, очень распространенный в творческих профессиях, в том числе и у психологов). И лишь немногие работают по–настоящему, часто за троих (или за десятерых), и хотя они не такие весельчаки или не такие «очаровашки», коллеги понимают, что и от них есть «определенная польза». А в целом команда может работать даже очень эффективно.
Проблема ролевой гармонии в коллективах психологов остается нерешенной и во многом зависит от сочетания социально–профессиональных ролей в конкретном коллективе, поэтому здесь неуместны какие–то общие рекомендации. Для молодого психолога, впервые столкнувшегося с таким несправедливым распределением ролей и пытающегося найти в подобной «команде» свое место, важно просто быть морально готовым к таким ситуациям и не изображать из себя того, кем он сам не может или не хочет становиться.
