1) устойчивое депрессивное состояние;
2) угнетенность;
3) подавленность.
Все перечисленные симптомы имеют постоянный характер. Напротив, «Синдром белого воротничка» может приводить к тому, что, на протяжении рабочего дня несколько раз кардинально меняется настроение, от безудержного смеха до полной подавленности. На практике даже элементарное наблюдение позволит сделать правильный вывод и поставить диагноз.
Неустойчивые результаты профессиональной деятельности
Основным признаком высокого уровня профессионализма является устойчивая результативность деятельности. Получается, что когда все идет нормально то и результаты будут ровными, а, если нет, то и результаты нестабильны. Дело в том, что у каждого человека, есть определенный режим трудовой профессиональной деятельности, следовательно, и степень его устойчивости служит индикатором состояния в профессиональной области. На практике, отследить изменения результативности трудовой деятельность можно, например, по отзывам коллег, топ—менеджеров. Главное определить, меняется ли результативность профессиональной деятельности. Если, имеет место постоянная и устойчивая тенденция увеличения объемов профессиональной деятельности, то это может свидетельствовать о повышении профессионализма конкретного сотрудника – вполне естественное явление. В противовес этому, нестабильность результатов, например, в течение двух дней сотрудник показывает высокие результаты, а в следующие два дня результаты его работы снижаются. Соответственно, их неустойчивость однозначно свидетельствует о наличии «Синдрома белого воротничка».
Увеличение количества перекуров и пауз на кофе или чай
Это один из явных признаков того, что с персонал «не здоров». Когда работа интересна, она вызывает положительные эмоции и в целом приносит удовлетворенность, значит, даже количество позывов попить кофе, покурить, существенно снижается. По факту, перекуры и перекусы есть ни что иное, как способ оторваться от работы. Если же работа приносит положительные эмоции, то и отрываться от нее не хочется. Поэтому, просто понаблюдав какое то время за персоналом, Вы сможете понять, все ли в профессиональной деятельности идет хорошо. Если количество перерывов большое, то считайте, что имеет место какая-либо из ПД. Только по этому индикатору нельзя однозначно определить видовую принадлежность имеющей место ПД. В любом случае, придется проводить дополнительную диагностику и отслеживать состояние многих индикаторов.
Все вышеперечисленные параметры служат удобным и отработанным методом диагностики профессиональной деятельности персонала. Понятно, что на практике, с ходом времени Вы выработаете систему собственных ключевых индикаторов, только всегда следует иметь в виду, что состояние одного из индикаторов не может служить основанием для того, чтобы однозначно сделать вывод о наличии ПД.
7.2. Цена вопроса
Обычно вопрос о том диагностировать или не диагностировать, лечить или не лечить задают люди, которые, просто по факту не сталкивались с ПД и до конца еще не понимают реального финансового урона от этого недуга. Поэтому, когда Вы будете решать вопрос с вышестоящим руководством о том, стоит или не стоит проводить регулярный мониторинг ПД среди персонала, берите магией чисел – посчитайте и покажите реальные, а не номинальные убытки, к которым приводит развитие болезни. После этого даже самый экономный руководитель поймет, чем это грозит его компании.
Еще чаще можно слышать такой ответ от специалистов по управлению персоналом: «Какая нам диагностика и лечение профессиональных дисфункций? Нам бы справиться с текущими делами». Конечно, с этим аргументом поспорить сложно, так как не всегда компания обладает реальными ресурсными возможностями для создания жизнеспособной системы «Диагностика – лечение профессиональных дисфункций». В реальности все не так просто, к примеру, те же самые вакансии, которые приходится замещать, возникают в результате увольнения персонала, в том числе и по вине прогрессирования профессиональных дисфункций. Согласитесь, если бы своевременно были проведены диагностика и лечение, часть персонала была бы сохранена и, естественно, не было необходимости тратить ресурсы организации на поиск и обучение нового персонала. Поставленная и налаженная система «Диагностика – лечение профессиональных дисфункций» может решить большой круг проблем, в том числе «текучку» персонала, снижение эффективности и результативности трудовой деятельности персонала. Основные методики диагностики и лечения ПД требуют привлечения не такого уж и большого количества денег, а в совокупности, с тем, какой реальный урон наносят эти недуги компании, понимаешь, что «Цена вопроса несоизмеримо высока».
7.3. Основные методики лечения
Причины развития ПД могут быть различными. Условно их можно разделить на две основные группы: первой относятся организационные, возникновение которых зависит от организации, а ко второй – неорганизационные. Именно устранение организационных факторов развития находится в прямой компетенции организации.
«Синдром белого воротничка» встречается чаще всего и, по сути, является наиболее массовой ПД. Соответственно и основные причины его развития находятся непосредственно в организации. С одной стороны, это хорошо, ведь можно проводить локальное, эффективное лечение не выходя за пределы офиса, а с другой стороны это потребует серьезных организационных изменений и возможно даже внутренней реструктуризации. Здесь без глобальных организационных изменений не обойтись, косметические процедуры принесут пусть и быстрый, но совершенно несущественный результат. В реальности, от «Синдрома белого воротничка» можно вылечить персонал, причем одновременно и предотвратив саму возможность его повторного возникновения. Все это в первую очередь зависит от высшего руководства компании, и, в меньшей степени от самого персонала. На практике, для лечения «Синдрома белого воротничка» используется большое количество методов. Некоторые из них рассчитаны на использование в так называемых «кустарных условиях», то есть самим человеком, который хочет вылечиться без помощи специалиста. Такие методы ориентированы на точечное использование. Вторая группа методов позволяет проводить лечение «Синдрома белого воротничка» внутри организации. Большая результативность лечения с применением второй группы методов объясняется тем, что в первую очередь именно от организации зависит профессиональное здоровье персонала.
Основными методиками лечения «Синдрома белого воротничка» внутри организации являются:
1) периодические планерки;
2) переработка и изменение существующей миссии организации;
3) переработка и изменение существующих целей организации;
4) разработка и внедрение должностных инструкций для персонала;
5) систематизация существующей организационно—распорядительной документации;
6) аттестация персонала;
7) разработка системы критериев оценки эффективности и результативности трудовой деятельности персонала;
8) налаживание эффективных коммуникационных связей «Руководитель – подчиненный»;
9) донесение до персонала всех решений вышестоящего руководства.
Этот основной набор методик лечения «Синдрома белого воротничка» может быть реализован только внутри организации. Стоит учесть и то, что не следует использовать лишь одну из этих методик. Более эффективным будет комплексное применение перечисленных методик. Вы наверняка заметили, что часть из этих способов являются практически идентичными. Соответственно и при диагностике и при лечении персонала стоит иметь в виду то, что базовой причиной развития ПД является нестабильность. Эта нестабильность заключается в том, что персонал, не имея четких представлений о целях собственной компании, не понимает своего места и предназначения.
Отсутствие понимания собственного предназначения приводит к тому, что большая часть сотрудников начинает «выгорать» и переходит в состояние психофизиологического пика. В основной своей массе это состояние не приносит ощутимого позитивного результата компании, так как без четких поставленных целей, задач и должностных обязанностей, психологические и физиологические ресурсы тратятся впустую, не участвуя в конечном результате работы компании. Следовательно, ни организация, ни сотрудники не выигрывают от такого положения вещей.
