Так, на практике присутствовал случай, когда при работе с ПД произошел достаточно неприятныйпример. После предоставления результатов по оценке персонала, генеральный директор потребовал у менеджера по управлению персоналом, предоставить список сотрудников, подверженных ПД. Примерно через неделю все они были уволены. Вот Вам и этика, результатом пренебрежения которой стало увольнение немалой части персонала. С одной стороны генеральный директор, не разобравшись в сути проблемы, действовал топорно, а с другой, менеджер по персоналу ни при каких обстоятельствах не должен был раскрывать информацию личного характера. Дело в том, что не только при работе с данными о ПД следует соблюдать предельную конфиденциальность. Помните, что «истина не на языке сказавшего, а в ушах услышавшего». Вас банально могут неправильно понять, что в потенциале может нанести существенный вред персоналу.
В любом случае нужно придерживаться принципа максимальной объективности. Представьте себе ситуацию, в которой Вы неверно диагностировали вид ПД. В этом случае лечение несуществующей ПД даст наименьший эффект и нисколько не поможет персоналу, а реально существующая ПД будет развиваться и проносить все больший вред. В результате Вами упущено время, израсходованы ресурсы, хотя объективная диагностика обошлась бы намного дешевле и заняла намного меньше времени. Все эти результаты говорят о том, чтобы необходимо сконцентрировать внимание именно на этапе диагностики персонала. Тут даже без привлечения специализированных тестовых методик можно добиться большого результата, используя, например, обычный опросник, состоящий из всевозможных вариантов вопросов, нацеленных на выявление ПД. Результаты грамотно составленного опросника могут стать мощным источником достоверной информации в отношении персонала всей организации. Но, не стоит делать анализ – обобщение результатов опроса «на глазок», что, кстати, часто делают менеджеры по персоналу, излишне полагаясь на свою квалификацию и профессионализм, и в итоге дают не совсем точные заключения. В любом случае стоит сделать сводную матрицу – обобщить результаты, в таблицах, графиках, схемах. Вы увидите насколько они отличаются от тех, которые были сделаны без детального изучения материалов.
После того, как диагностика персонала проведена и Вы определили вид ПД, наступает не менее ответственной этап – определение факторов, влияющих на развитие этой ПД. Чаще всего, их не меньше двух, а поэтому если Вы обнаружите один фактор, ищите и второй – он обязательно имеет место быть. И только после того, как основные факторы выделены, необходимо приступать к разработке конкретных методик их удаления или минимизации воздействия. Не стоит, использовать сразу большое количество методик – это не только не принесет быстрого результата, но и может вызвать обратный, негативный эффект. То, какие методики будут использованы в лечении персонала, определяется спецификой конкретной ситуации, а также ресурсами, которыми располагает организация. Возможно, это будет выработка новой или изменение существующей миссии, возможно организация располагает достаточными ресурсами для того, чтобы привлечь квалифицированного психолога и провести перепланировку офиса, в соответствии с его рекомендациями. Несмотря на значительную затратность этой методики, результат получается стоящий.
Немаловажным вопросом в диагностике и лечении ПД является поддержка вышестоящего руководства. Для того, чтобы этого добиться специалист по управлению персоналом, в первую очередь должен обосновать необходимость затрат на диагностику, профилактику и лечение. Так как основная масса причин и факторов развития ПД лежит вне компетенции специалиста по управлению персоналом, то, соответственно, и минимизация их воздействия или при возможности удаление будет лежать в прямой области деятельности других топ—менеджеров компании. Тут уж точно не обойтись без доверия со стороны генерального директора. Поверьте без этого, рассчитывать хоть на какой эффект не стоит.
На практике методики управления профессиональными дисфункциями могут быть различными, но, несмотря на всю их разнокалиберность, они должны быть поддержаны всем высшим руководством компании. Будь то стадия диагностики – среза либо же лечения или минимизации факторов, влияющих на развития ПД.
Особенности работы с ПД в масштабах организации определяются конкретной ситуацией. К таким особенностям, например, относится массовость распространения ПД. Другая особенность заключается в том, что изменяются методики работы с ПД. Все это необходимо учитывать, если Вы занимаете должность менеджера по управлению персоналом и столкнулись с тем, что Ваш персонал заболел одной из разновидностей ПД. Тут уж как заботливой няньке придется постараться.
Глава 7. Основные причины «Синдрома белого воротничка»
7.1. Есть ли вина организации? Организационные причины
По своей сути «Синдром белого воротничка» является следствием пребывания человека в состоянии длительного психологического и физиологического пика. На практике, это состояние проявляется тогда, когда специалист работает на износ и ресурсы его организма тратятся не восстанавливаясь.
В нормальном состоянии, в результате работы естественных механизмов саморегуляции психики и организма, на смену затраченным ресурсам приходят новые. Как, по замкнутому кругу происходит постоянное восстановление. Когда же действие этого естественного механизма нарушается, психика и организм перестают нормально работать. Вот поэтому «Синдром белого воротничка» по своей сути и не является заболеванием, это лишь следствие работы психики и организма свыше своих ресурсных возможностей. Переход через точку полного исчерпания ресурсов нарушает нормальное функционирование психики и организма, приводит к патологии, которая и составляет суть «Синдрома белого воротничка».
Как показывает практика, постоянно увеличивается количество организаций, персонал которых подвержен «Синдрому белого воротничка», распространение его уже похоже на эпидемию. Объясняется это достаточно просто: по сравнению с «Профессиональным выгоранием» и трудоголизмом, формирование «Синдрома белого воротничка» происходит наиболее быстро и может происходить под влиянием, на первый взгляд, незначительных факторов. А последствия, всем известны, практически каждый самоотверженный специалист с ними сталкивался, даже не будучи топ—менеджером. Явными признаками наличия «Синдрома белого воротничка» являются:
1) потеря интереса к работе;
2) хроническая усталость;
3) раздражительность.
Действительно, в отдельности все эти следствия могут свидетельствовать о чем, угодно: о проблемах в личной жизни, в учебе, с соседями и многом другом. Выступая в совокупности, они говорят о том, что с персоналом что—то не так. Вы наверняка замечали, что, заходя в одни офисы, Вы видите улыбающиеся и жизнерадостные лица, а в других складывается такое ощущение что, кто—то только что умер. Конечно, в первую очередь можно подумать о том, что, у одних установлен кондиционер, а у других его нет или все дело в разнице заработной платы. Но, когда все ключевые параметры примерно равны, становится понятно, что дело то совершенно не в бытовых условиях, а ВТО внутренней атмосфере в коллективе. Вот тут-то и нужно провести диагностику на предмет обнаружения «Синдрома белого воротничка».
Если Вы, в качестве менеджера по управлению персоналом столкнулись с тем, что персонал по какой-то причине совершенно не заинтересован в работе, и даже сложная система мотивации (бонусов) совершенно не меняет ситуации – нужно бить тревогу. Понятно, что в круг Ваших прямых интересов входит наладить работу персонала, поэтому необходимо предпринимать кардинальные меры, а именно провести диагностику на предмет обнаружения имеющей место ПД и дать рекомендации к действию. Сузить круг поисков возможно, зная основную особенность, состоящую в том, что у персонала чаще всего в массовом порядке развивается «Синдром белого воротничка». Поэтому, в первую очередь, нужно диагностировать персонал на предмет обнаружения именно этой ПД, а уже если ее наличие не подтвердится, то выяснять, не имеет ли место массовая форма трудоголизма или «Профессионального выгорания».
