Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.
Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:
– позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
– формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
– определяет задачи и обязанности каждого работника;
– определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.
Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий для работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.
В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура, как и прежде, сохраняет свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:
– низкая степень разделения труда (работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций);
– руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;
– почти не встречается разделение на отделы;
– преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;
– доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
– координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;
– все это предполагает наличие высокой степени организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.
Однако, чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.
В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.
Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.
1. Линейный тип организационной структуры (рис. 1) включает:
– высший уровень руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);
– основное подразделение, оказывающее услуги,
– обслуживающий персонал и руководители их работы.
Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
2. Функциональный тип организационной структуры
(рис. 2) приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.
При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей.
Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания: отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.
Р – высший уровень руководства; 1, 3 – вспомогательные подразделения; 2 – основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3) – вспомогательные подразделения; 2.1 – группа приема заказов; 2.2 – обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.); 2.3 – группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.)
Рис. 1. Линейный тип организационной структуры
Р – высший уровень руководства; А – планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б – технический отдел; В – информационно-рекламный отдел; 1, 2, 3 – основные подразделения, оказывающие услуги
Рис. 2. Функциональный тип организационной структуры
Р – высший уровень руководства; 1, 2, 3 – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные сервисные единицы-подразделения
Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры
Р – высший уровень руководства; I, II, III – административно-руководящие и вспомогательные подразделения, А, Б, В – крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 – специализированные бригады
Рис. 4. Бригадный тип организационной структуры
3. Линейно-функциональный тип организационной структуры (рис. 3) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервисной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.
Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация.
В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3–12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.
Примером бригадного типа структуры (рис. 4) выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.
