Очевидно, до меня Рэндольф связывался со многими другими инвесторами и выбился из сил, пока добрался до последнего пункта списка претендентов, в котором значился владелец звукозаписывающей компании. В любом обычном бизнесе человек, желающий обратиться в компанию с предложением о сотрудничестве, сначала попадает к секретарю исполнительного директора, который просит его написать официальное письмо (ну а сегодня отправить письмо по электронной почте), и только на следующий день назначается деловая встреча. В 1984 году наш офис располагался в плавучем доме и я сам отвечал на телефонные звонки. Рэндольф связался со мной напрямую. Весьма убедительно он поведал мне о нескольких аэропортах, которыми хоть сейчас можно пользоваться, но которые, увы, предназначены только для британских авиаперевозчиков. Он поделился со мной не только этой информацией, но также поведал о том, что для права на посадку необходимо получить специальное разрешение. Вы спросите, заинтересовался ли я? Я попросил его прислать мне предложение, которое взял с собой за город, чтобы изучить на выходных.
Идея Рэндольфа заключалась в том, чтобы предложить услуги только бизнес-класса, но я полагал, что будет лучше совместить бизнес- и экономкласс, поскольку таким образом можно заполнить самолёты на Пасху, Рождество и другие национальные праздники. Я согласился открыть проект и вложить в него один миллион фунтов стерлингов. Теперь в самые короткие сроки мне нужно было стать экспертом в области авиаперевозок.
Я позвонил Фредди Лейкеру, и он рассказал, что мне не нужно покупать самолёты – обычно никто так не делает. Он объяснил, что банки заключают соглашения с различными авиастроительными компаниями, такими как Airbus, Boeing, Lockheed или McDonnell Douglass, которые потом сдают свою авиатехнику в лизинг авиалиниям, гарантирующим в свою очередь ежемесячную оплату.
Мне пришлось изрядно побегать, чтобы получить информацию о том, как начать бизнес в области авиаперевозок. Мы зарегистрировали название Virgin Atlantic и подали заявки на аренду взлётно-посадочных полос. Затем по международной справке я узнал телефон компании Boeing. Мне до сих пор смешно вспоминать тот разговор. Я позвонил в Сиэтл и попросил, чтобы меня соединили с заместителем директора по продажам.
– Здравствуйте, вас беспокоит директор Virgin Ричард Брэнсон, меня интересует приобретение подержанного «Боинг 747», – сказал я, стараясь произнести это как можно вежливее.
Мужской голос на другом конце провода спросил, чем конкретно занимается моя компания.
– Ну, мы выпустили записи таких групп, как Sex Pistols, Boy George и Rolling Stones.
– Правда? Как вы сказали называется ваша компания? Virgin?
В то время многие авиастроительные компании находились в трудном положении в связи с низким уровнем продаж авиатехники, и у компании Boeing как раз были проблемы с заменой флотилии подержанных «Боингов 747», так как большинство из них были списаны и простаивали на аэродроме в пустыне Аризоны. Поэтому тот парень не повесил трубку. Возможно, он был просто удивлён моей прямотой. Он записал мои данные. А в завершение нашего разговора в шутку заметил:
– С таким названием, как у вас, мы продадим вам самолёт, только когда вы наберётесь опыта!
Компания Boeing послала ко мне своего торгового представителя. Это был замечательный старичок, который жил в отеле на протяжении тех четырёх месяцев, пока мы пытались решить все вопросы и заключить сделку. В итоге Boeing согласилась на наше условие: если по истечении года наши авиалинии не будут приносить прибыль, мы сможем вернуть ей самолёт.
Итак, можно было открывать авиакомпанию, и, если наша затея провалится, мы сможем вернуть часть вложенных денег. Мне кажется, это было одно из лучших решений в моей жизни.
О чём чаще всего думают бизнесмены, которые принимают важные решения? По существу, всё сводится к одному вопросу: не развалится в случае неудачи ли весь бизнес как карточный домик?
В моём сознании прочно закрепилась одна непреложная истина: защищай свои тылы. Имея возможность возвратить самолёт компании Boeing через год, в худшем случае суммарные потери Virgin составили бы пять миллионов фунтов стерлингов – это половина тех денег, которые мы зарабатывали в Virgin Records за год. На карту был поставлен наш полугодовой заработок, однако нам могли представиться огромные возможности. В случае неудачи наш бизнес понесёт потери, но он не рухнет как карточный домик. «Защищай свои тылы» – один из главных принципов, которых мы стараемся придерживаться в Virgin. Конечно же, были случаи, когда мы нарушали собственное правило. Я говорил: «К чёрту всё, берись и делай», закладывал свой дом и бросался на амбразуру. Но я не рекомендую вам поступать так.
Совсем скоро мы поняли, что не сможем запустить новую трансатлантическую авиакомпанию, пока не вложим в дело как минимум три миллиона фунтов стерлингов. Необходимо было привлечь капитал.
Принимая всё это во внимание, я понял, что другим областям бизнеса Virgin требуется более профессиональное руководство. Поэтому обратился к Дону Круикшанку с просьбой присоединиться к компании в качестве исполнительного директора и помочь нам вести дела. Приход Дона освободил меня от звукозаписывающего бизнеса, и я всецело погрузился в сферу авиаперевозок.
Я снова позвонил Фредди Лейкеру и пригласил его на ланч в свой плавучий дом Duende. Фредди рассказал мне, почему его бизнес потерпел крах и что нужно сделать, чтобы избежать его ошибок. Он предупредил меня о том, что нашим основным противником станет British Airways, которая беспощадно растоптала его бизнес.
Мы должны были защитить себя от колебания курсов валют. Фиксированные взносы за авиалайнер выплачивались в долларах США, но фунт стерлингов по отношению к доллару стремительно падал вниз. Пассажиры оплачивали билеты в фунтах стерлингов, и мы должны быть очень внимательными, чтобы не работать в убыток.
Мы также должны были заняться страхованием, и в этом деле мы чуть было не провалились. Получить страховку можно было только после того, как Управление гражданской авиации Великобритании выдаст нам необходимые сертификаты, свидетельствующие о пригодности самолёта к полёту. Нам предстоял пробный полёт; самолёт взлетел, но вдруг прямо в отсек самолёта залетела стайка птиц. Произошло возгорание.
Новый самолёт должен был обойтись нам в 600 тысяч фунтов стерлингов, и, поскольку мы всё ещё не прошли пробный полёт, у нас пока не было страховки. Это событие повергло всех в уныние, ведь теперь мы превышали свой банковский лимит овердрафта. Дон и другие директора настаивали на том, чтобы я отложил дату запуска, но, убедившись, что мы ничем не рискуем, я предпочёл, чтобы авиакомпания всё-таки начала работу.
В эти четыре месяца в преддверии запуска авиакомпании, мы должны были узнать все тонкости авиабизнеса, начиная с бронирования и заканчивая продажей билетов, а также способом их осуществления – посредством туристических агентств или с помощью прямых продаж. Я должен был найти маркетинговые ходы, чтобы люди узнали о появлении новой авиакомпании, а также разработать дизайн и цветовую схему самолёта. По ночам я придумывал внутреннее убранство салона, выбирал материалы и даже обсуждал меню и винную карту. У нас почти не было средств на рекламу, поэтому я последовал совету Фредди. Он посоветовал мне не скромничать и использовать себя самого для продвижения бизнеса.
За четыре месяца узнать всё о работе авиалиний было нелегко, но возможно. Поэтому бизнесмены, стремящиеся в интервью или в книгах преподнести свой бизнес в виде загадки, тонкой игры в шахматы, очень раздражают меня. Им недостаточно быть успешными бизнесменами: им нужно быть конфуциями. Слушаешь их и начинаешь думать, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, нужно родиться бизнесменом. У страха глаза велики. Часто для того, чтобы начать дело, достаточно узнать его основы, погрузившись в мельчайшие детали дела на несколько месяцев или даже недель. Объём информации, которую следует усвоить, конечно, велик, поэтому постарайтесь найти людей, чтобы они помогли вам в этом. Но модель любого бизнеса всегда очень проста.
