При реализации задач контроля необходимо применять некоторые нормативы, штампы, в которых отображен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Это может быть уменьшение количества жалоб клиентов за год на 23 %, рост за тот же период количества новых клиентов на 15 %, удержание определенного уровня затрат на маркетинговую деятельность. По итогам контроля делаются корректировки текущей маркетинговой деятельности. Если объем реализации меньше ожидаемого, нужно установить, в чем причина и что необходимо предпринять для исправления существующего положения. Если объем реализации больше ожидаемого, то необходимо установить, чем это вызвано. Вероятно, нужно увеличить цену на товар. Это обязательно приведет к небольшому понижению объема реализации, но, может быть, обеспечит большую прибыль. Нередко приходится исследовать более детально особенности полученных показателей, если выявлены отклонения от плановых. В этом случае определяются причины таких отклонений и разрабатываются мероприятия по их ликвидации.

Как правило, говорят о четырех видах контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Целью контроля годовых планов является проверка выполнения запланированных результатов. Содержанием контроля являются: анализ объема реализации, анализ занимаемого рыночного сегмента, анализ связи объема реализации с расходами, финансовый анализ, анализ взглядов клиентов и прочих участников рыночной деятельности. Контроль осуществляет высшее руководство организации. Анализ рыночного сегмента ориентирован на определение места на рынке по отношению к соперникам. Допустим, предшествующий анализ показал, что за год объем реализации увеличился. Этот рост может быть обусловлен как положительной рыночной конъюнктурой, которая может также воздействовать и на конкурентов, так и увеличением результативности усилий данной организации во взаимоотношениях с конкурентами. Анализ рыночного сегмента должен показать усиление или ослабление конкурентных позиций данного предприятия. В ситуации, когда соперники с большей, чем данное предприятие, выгодой для себя использовали конкретную рыночную обстановку, может получиться, что объем реализации данного предприятия увеличился, но показатель рыночного сегмента понизился. Стало быть, его конкурентные позиции на данном рынке ухудшились.

Рассмотрение соотношения между расходами на маркетинг и объемом реализации дает возможность предприятию оценить эффективность маркетинговых расходов и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т. е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему реализации. Итоги такого анализа должны быть оценены с позиции финансовой деятельности предприятия в целом. Это нужно для того, чтобы разобраться, за счет чего и где предприятие получает доход. Финансовый анализ проводится для обнаружения факторов, которые обусловливают окупаемость вложения инвестиций. Увеличение такого показателя, как правило, проводится:

1) путем повышения дохода за счет увеличения объема реализации и/или сокращения расходов.

2) путем увеличения оборачиваемости капитала, что происходит за счет роста объема реализации или снижения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т. д.).

Следовательно, раскрывается роль факторов маркетинга в обеспечении финансового благополучия предприятия.

Изучение воззрений клиентов и остальных участников рыночной деятельности сформировано на наблюдениях за трансформацией отношения к предприятию потребителей его продукции, дилеров и остальных участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, фиксируются и изучаются устные и письменные жалобы. Такой анализ дает возможность руководству предприятия заблаговременно провести нужные мероприятия.

Контроль прибыльности – это оценка и реализация корректирующих мероприятий для обеспечения доходности разнообразных товаров, географических рынков, групп потребителей, каналов дистрибьюции, осуществления деятельности на различных рынках. Данный контроль может проводиться на различной временной основе, т. е. каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и т. п. Он также может быть частью годового контроля.

Следующий шаг анализа сосредоточен на обнаружении причин как малой, так и большой доходности некоторых каналов дистрибьюции, после проведения этого анализа принимаются решения об уточнении сбытовой и маркетинговой политики.

Контроль эффективности маркетинга показывает позиции некоторых составных частей комплекса маркетинга. В рамках контроля товарной политики с точки зрения потребителей проводится оценка характеристик некоторых товаров, их маркировки и качества упаковки.

Существующие цены изучаются с точки зрения потребителей и торговых посредников, происходит сравнение с ценами соперников.

Контроль маркетинговой деятельности в сфере продвижения товаров сосредоточен на оценке результативности рекламных мероприятий и других составных частей маркетинг-микса в продвижении товара (стимулирование продажи и покупателей, проведение ярмарок, выставок и т. п.).

Контроль в сфере доведения товара до клиента разделяется на две части: оценка результативности работы некоторых каналов реализации туристских продуктов (здесь также содержится оценка качественной степени послепродажного обслуживания) и оценка результативности функционирования службы реализации туристских предложений. В последнем случае проводится контроль за выполнением плановых задач по реализации предложений с позиции некоторых товарных групп, рынков, агентов дистрибьюции. В расчет берутся данные, которые показывают, реализовывались ли туристские предложения по обычным ценам или применялись ценовые скидки. Оценка результативности деятельности агентов дистрибьюции проводится методом сравнения следующих данных:

1) количество посещений посредников и потребителей;

2) отношение объема реализации к числу посещений;

3) отношение количества новых клиентов к совокупной их численности;

4) объем реализации, приходящийся на одного клиента.

Помимо этого, отслеживаются расходы на каждого агента дистрибьюции (зарплата, командировочные, содержание территориальных сбытовых организаций и т. п.) по отношению к объему реализованных товаров.

Уровень результативности маркетинговой деятельности можно устанавливать не только итогами текущей деятельности. Высокая результативность может быть обусловлена тем, что предприятие компетентно осуществляет маркетинговую деятельность на стратегическом уровне. Вследствие этого большое число предприятий периодически проводят критическую оценку результативности работ по маркетингу в общем, т. е. проводят стратегический контроль маркетинговой деятельности. Для этого, как правило, применяют два метода: опрос руководства предприятия и получение исчерпывающей оценки на базе аудита маркетинга.

В первом случае определяют атрибуты, обусловливающие стратегическую результативность маркетинга: направленность на клиентов, уровень организационного единства маркетинга, правильность маркетинговых данных, стратегическую направленность, результативность руководства имеющейся маркетинговой структуры.

Аудит маркетинга включает в себя всеобъемлющее, регулярное, самостоятельное и периодическое исследование внешнего окружения маркетинга, конечных ориентиров, стратегий и некоторых видов маркетинговой деятельности для целого предприятия или для некоторых его подразделений.

Цель аудита маркетинга – это раскрытие сфер, где наличествуют проблемы или новый потенциал, и предоставление советов по разработке плана увеличения результативности маркетинговой деятельности.

Существуют четыре принципа аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит включает в себя анализ всех главных видов маркетинговой деятельности и не лимитируется рассмотрением только некоторых критических факторов. Аудит бывает функциональным, если он изучает работу сбытовиков, ценообразование и остальные функции маркетинга. Хотя функциональный аудит нужен, тем не менее периодически он направляет деятельность руководства «не в ту сторону» относительно действительных проблем организации. Например, сложности со сбытом продуктов могут быть следствием не плохой квалификации сбытовиков или слабой организации стимулирования их труда, а низкого качества товаров и системы их продвижения.