Уроки приватизации Аргентинской сталелитейной компании (SOMISA)

Как показывает международный опыт, цели и процедуры приватизации компаний, переживающих сложные экономические проблемы, и компаний с перспективами здорового роста, различны.

В отличие от передачи права собственности в случаях с "Телмекс" и YPF, приватизация Аргентинской сталелитейной компании Sociedad Mixta Siderurgia Argentina (SOMISA) сопровождалась определенными концептуальными и процедурными ошибками, из которых необходимо извлечь уроки и учесть их при приватизации предприятий в неблагополучных отраслях промышленности (например, сталелитейная, угледобывающая отрасли).

SOMISA является крупнейшим производителем продуктов из углеводородистой стали в Аргентине, и ее производственная мощность превышает 1,5 млн. тонн в год. В 1990 году количество непосредственно занятых в компании составляло от 12000-15000 человек. Компания рассматривалась как стратегически важное предприятие и находилось под контролем Министерства обороны страны.

В середине 1991 года после того, как в течение определенного времени SOMISA несла огромные производственные убытки, правительство приняло решение о ее приватизации и наняло для этого в качестве технических советников компании Braxton Assiciates и Deloitte Touche Tohmatsu International. Позднее для осуществления самой продажи была нанята компания Salomon Brothers.

Правительство провело:

активное реструктурирование SOMISA, включая сокращение на 50% численности занятых;

значительное сокращение денежных убытков, составлявших 20-30 млн. долларов в месяц;

закрытие не приносящих прибыль производственных линий;

реструктурирование долга;

продажу в октябре 1992 года 80% компании всего за 140 млн. долларов.

Эта сумма была значительно ниже стоимости ее активов, составлявшей примерно 3 млрд. долларов, и едва превосходила ликвидационную стоимость после вычета затрат на остановку производства. Такой провал был вызван многими причинами.

Из него можно извлечь следующие уроки:

1. Продавец должен полностью понимать специфику окружения, в котором работает предназначенное для приватизации ГП. Правительство Аргентины недооценило масштабы того кризиса, в котором оказалась SOMISA после быстрого падения спроса внутри страны в конце 1980-х годов и одновременной либерализации иностранной торговли. Из-за жесткой мировой конкуренции цен SOMISA оказалась в состоянии технической несостоятельности, поскольку производительность ее была в 2,5 раза ниже, чем средние мировые показатели.

Ожидаемое соглашение о свободной торговле с Бразилией, Уругваем и Парагваем (MERCOSUR), открывающее аргентинский рынок для эффективно работающих бразильских производителей стали, рассматривалось в качестве последнего удара по шансам SOMISA быстро выправить положение. Правительство надеялось решить эту проблему "малой кровью", введя ограничения на свободу действия индивидуальных инвесторов для сведения к минимуму негативного воздействия на общество. Это еще больше снизило предполагаемую стоимость предприятия.

2. Продавец должен понимать, что в глазах индивидуального инвестора стоимость предприятия имеет мало общего с балансовой стоимостью его активов. Сначала правительство Аргентины пыталось назначить цену, исходя из балансовой стоимости активов минус пассивы, и, таким образом, рассчитывало получить в виде доходов около 2 млрд. долларов. Консультанты предложили другую систему оценки, основывающуюся на таких факторах, как стоимость ликвидации минус затраты на остановку производства, используемую в качестве "минимальной цены", анализ дисконтированного денежного потока и анализ аналогичных сделок. Правительство с неохотой использовало последние два метода, поскольку, они занижали стоимость компании до уровня близкого к "минимальной цене", что казалось неприемлемым.

3. Как только решение о приватизации безнадежно терпящей убытки компании принято, оно должно быть быстро проведено в жизнь, поскольку отсрочка может снизить оценочную стоимость компании в глазах потенциальных инвесторов. В данном случае получение доходов должно рассматриваться как второстепенная задача. Промедлив с передачей права собственности, правительство Аргентины вызвало неопределенность, результатом которой стал порочный круг падения производства и дальнейшее сокращение рабочих мест (6000 человек), что сопровождалось высокими затратами на выплату пенсионных пособий и волнениями рабочих, а также потерей доверия со стороны кредиторов и инвесторов. Попытки правительства увеличить привлекательность SOMISA до приватизации путем широкой реструктуризации привели лишь к дестабилизации компании и снизили ее стоимость.

Приложение 5

Смешанная продажа Мексиканской телефонной компании ("Телмекс")

В 1989 году правительство Мексики объявило о своем намерении приватизировать вторую по величине компанию в стране Telefonos de Mexico SA de CV ("Телмекс") в рамках осуществления программы модернизации национальной экономики. Основные цели этой приватизации заключались в:

* повышении качества телефонного обслуживания и телефонной системы;

* защите прав рабочих компании;

* предоставлении рабочим права владения акциями компании;

* поощрении новых технических и научных разработок;

* продолжении правительственного регулирования телекоммуникационного сектора;

* обеспечении контроля Мексики над "Телмекс".

Приватизация была осуществлена в два этапа в виде смешанной продажи.

На первом этапе был продан с торгов контрольный пакет "Телмекс" (акции АА) консорциуму мексиканских и иностранных компаний.

Вторым этапом стало открытое размещение акций на международных рынках. У "Телмекса" было три вида акций: акции АА, на которые приходилось 20,4% акционерного капитала и обеспечивавшие 51% голосов; акции А, на которые приходилось 19,6% акционерного капитала, а также акции L, представлявшие 60% акционерного капитала и обладавшие ограниченным правом голоса.

Прошедший на первой стадии процесс предложения привлек шестнадцать международных телекоммуникационных компаний, включая Nippon Telephone and Telegraph, Nynex International, US Sprint, STET и другие. В декабре 1990 года контрольный пакет Телмекс был продан консорциуму, состоявшему из финансовой группы Carso Group (Мексика) и двух иностранных компаний Southwestern Bell (США) и France Cable et Radio (филиал France Telecom, Франция) за 1,76 млрд. долларов. Были проданы акции АА, которые позволили консорциуму приобрести контроль над "Телмекс". Carso Group получила 10,4% всех акций "Телмекс"; французская и американская компании получили по 5,1% каждая. Позднее, в ходе вторичного размещения, члены консорциума приобрели еще акции L, на которые приходилось 5,1% акционерного капитала.

Сумма прямых иностранных инвестиций, полученных мексиканским правительством за "Телмекс", превзошла все ожидания. Согласно документам, спустя всего три месяца после приватизации прибыль компании в пересчете на год составила почти 2 млрд. долларов. Увеличение цены акций АА на Нью-Йорской бирже принесло их новым владельцам прибыль в размере 88,9 млн. долларов.

Второй этап приватизации оказался также успешным. К июню 1991г. правительство продало 1745 млн. акций типа L, которые предлагались на мировых биржевых рынках в виде Американских депозитарных расписок (АDR) по цене 27,25 доллара за акцию. Профсоюз рабочих, занятых в телефонной отрасли, используя кредит правительства Мексики на сумму 325 млн. долларов, приобрел 187 млн. акций А или 4,4 % общего числа акций Телмекс.

Одновременно акции были также предложены к продаже в Мексике, США, Японии, Канаде, Франции, Германии, Швейцарии и Великобритании посредством прямых продаж и через международное предложение. Тот факт, что среди владельцев и управляющих Телмекс находились престижные международные компании, а также успешная продажа акций "Телмекс" на иностранных рынках резко увеличили стоимость этой компании. За 12 месяцев после начала приватизации она выросла в 12 раз.