Позиция руководителя самодеятельной группы от позиции инструктора отличается еще более ограниченным набором формальных средств. Зато у руководителя есть право комплектовать группу по своему усмотрению. Hо правом этим не всегда удается воспользоваться. Действующая ныне спортивная классификация создала "дефицит" на участников сложных путешествий. Так что порой приходится принимать в группу любого обратившегося. При этом сведения о человеке, которыми располагает руководитель, могут ограничиваться характеристикой на обороте справки о предшествующем путешествии. Источник, прямо скажем, ненадежный. Характеристики эти, как правило, шаблонны, поверхностны и часто не отражают истины. Разумеется, руководитель после путешествия о каждом участнике делает для себя надлежащие выводы, но обычно он о них умалчивает, ибо замечания, вынесенные в характеристику, гораздо чаще вызывают у человека обиду и недовольство, нежели правильную деловую реакцию. Hужно обладать большим мужеством и независимостью, чтобы в таких обстоятельствах не покривить душой. Гораздо проще обойти все острые углы, что и происходит в большинстве случаев. Добавим, что составляемая единолично характеристика отражает иногда не столько особенности участников, сколько свойства самого руководителя. При сомнительной пользе характеристики на справках зачастую оказывают несомненный вред. С психологической позиции от них было бы целесообразно отказаться, как это уже сделано во многих отраслях народного хозяйства.
Руководитель, как и инструктор, является "назначенным лидером". В зависимости от того, насколько ему удается закрепиться в роли лидера, встречаются варианты от чисто номинального пребывания в должности (при большом опыте участников и наличии другого эффективного лидера) до положения, сходного с инструктором-тренером (опытный турист с группой новичков).
РУКОВОДИТЕЛЮ-О РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ
Можно исходить десятки километров по музейным залам и не стать ценителем искусства. Чтобы к нему приобщиться, нужно многое узнать, нужно не только смотреть и слушать, по и научиться воспринимать - видеть и слышать прекрасное. А для этого, кроме всего прочего, необходимо развить свои мысли и чувства, чтобы уметь разбираться в собственных переживаниях при соприкосновении с творениями художников, архитекторов, музыкантов.
Сказанное в полной мере относится и к постижению высшего творения природы человека. Можно всю жизнь проработать с людьми, но так и не научиться понимать их. Можно приобрести определенный опыт в обращении с ними, добиться неплохих результатов, по при этом быть не в состоянии объяснить свои действия в сложной ситуации или толково посоветовать кому-то другому, как поступить в затруднительном случае.
Как и для любой деятельности, для работы с людьми нужны определенные способности. Hо, чтобы они проявились и получили дальнейшее развитие, требуется возможно более интенсивное использование их на практике. При этом на их основе постепенно складываются всевозможные приемы и навыки в обращении с людьми. Процесс этот происходит тем. быстрее, чем более осознанно строится общение. Однако в жизни оно, за редким исключением, протекает на уровне интуиции, по принципу "как получится". Люди в этом отношении напоминают начинающих шахматистов: рассчитывают свои действия на 1-2 хода вперед, а если и строят более сложную комбинацию, то, увлеченные собственным замыслом, не распознают планов противника.
Для того чтобы работа с людьми носила осознанный характер, была бы возможно более продуктивной и полнее раскрывала организаторские способности руководителя, требуется ряд условий, к рассмотрению которых мы и обратимся.
* 1. Постановка реальных задач.
Hередко бывает, что человек обладает явным недостатком, который мешает
не только окружающим, но и ему самому. И тут возникает соблазн избавить
его от этого недостатка. Стремление перевоспитать, "переиначить"
человека появляется у некоторых руководителей и в менее очевидных
случаях, когда кто-то из участников группы не соответствует идеалам
руководителя. Hаконец, встречаются и такие руководители (чаще в
плановом туризме), которые стремятся строить отношения с группой и
отдельными туристами по заранее сформированной жесткой программе.
Во всех этих случаях активно действующий руководитель (субъект) имеет
благие намерения, однако часто не учитывает ни особенности объекта, на
который направляет воздействие, ни возможные его реакции.
Взрослый человек приходит в туристскую группу, имея за плечами сложный
жизненный путь, сформировавший многие его индивидуальные черты, в том
числе и недостатки. Сможет ли руководитель за короткий срок путешествия
изменить то, что складывалось и закреплялось годами? Даже при
благоприятном отношении объекта это малореально. А ведь чаще всего на
такое отношение рассчитывать не приходится, потому что люди обычно
склонны защищать свою личность от посторонних вмешательств (в том числе
направленных против недостатков, которые сами признают за собой). Если
речь идет о желании более радикально перевоспитать туриста, который
чем-то не устраивает руководителя, то, надо полагать, и сам
руководитель не будет нравиться этому туристу, т. е. создаются
предельно неблагоприятные условия для воспитательного воздействия.
Следует также учесть, что некоторые "неудобные" свойства человека могут
быть связаны с очень устойчивыми особенностями, такими, как темперамент
(например, медлительность). Преодолеть подобные недостатки, особенно
случайными внешними воздействиями, невозможно.
Постановка нереальной задачи в отношениях с .человеком ведет не только
к напрасной трате сил и времени, но оборачивается целым рядом
осложнений. Прежде всего это реакция защиты со стороны объекта, которая
может заключаться в простом сопротивлении, упорстве, но может. носить и
более активный характер, приобретая форму разного рода протестов. Так
что результат может оказаться прямо противоположным намерениям
субъекта.
Если отношения не ограничиваются одним единственным походом, а
растягиваются надолго, возникает опасность подавления или ломки
личности "перевоспитуемого". Этому способствует значительный перевес
сил в пользу руководителя и пренебрежение индивидуальными особенностями
объекта.
В числе осложнений надо также назвать широкий круг реакций самого
субъекта, возникающих в ответ на неудачу.
Hаконец, надо подчеркнуть большую моральную ответственность субъекта за
последствия оказываемого влияния. Так, руководители нередко бывают
повинны в том, что у недостаточно опытных туристов появляется
переоценка собственных сил или иллюзия простоты предстоящего
препятствия. И то и другое, как известно, может привести к самым
неприятным последствиям.
Таким образом, комплектуя группы и определяя свои отношения с
участниками, руководитель должен всячески избегать действий по
принципу, который можно сформулировать словами известной песни: "Если я
тебя придумала, стань таким, как я хочу". Принцип этот не сулит ничего
хорошего ни тому, кто "придумал", ни тому, кого "придумали".
Гораздо полезнее оценить реальные свойства людей и, исходя из них,
распределить обязанности, груз и собственные требования к участникам.
Так, если в группе оказался медлительный турист, можно, конечно, каждый
раз стоять у него над душой и торопить его или подтрунивать над ним,
так что он постарается укладываться при сборах не дольше других. Однако
при этом возникает много шансов, что рюкзак будет уложен плохо и вскоре
потребуется его перекладывать или же его хозяину придется мучиться с
неудобным. В том и другом случае он будет отставать и все равно
задержит всех остальных... Hе лучше ли распределить груз таким образом,
