Джейн поняла, зачем мне это нужно, но была не в восторге, так как с нетерпением ждала моего ухода на пенсию в апреле. Мы уже начали планировать новый дом, поменьше, в Фэрфилде, а я подписал договор аренды офиса в штате Коннектикут. Еще мы хотели отдохнуть в июне на Капри. Но сделка могла поломать мои планы на отдых.

В то утро газеты сообщили, что мы ведем переговоры с Honeywell.

Днем в субботу наша команда — я, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и Кит Шерин (преемник Денниса на посту финансового директора) — встретились в Нью-Йорке с командой Honeywell: Майком Бонсиньоре, Питером Крейндлером (генеральным юрисконсультом) и финансовым директором Ричардом Уоллменом. Мы собрались в офисе юридической фирмы Honeywell — Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. После двухчасового обсуждения цены мы зашли в тупик. Наше предложение — обменять наши акции на акции Honeywell — стоило немного меньше $45 млрд., что почти на $5 млрд. превышало цену United Technologies.

Я предлагал одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, а Майк хотел получить 1,1 акции GE и не хотел уступать. Нам удалось выйти из тупика, когда я согласился на 1,055 акции.

Мы пожали руки и согласились заключить сделку.

Когда Майк рассмотрел ее с советом директоров, по его просьбе я подтвердил им, что не уйду на пенсию до окончания переходного периода слияния.

Я быстро вернулся в наш офис, чтобы юристы смогли разобраться с подробностями сделки. Было уже 18:20. Чтобы отпраздновать сделку, я поехал на метро на стадион Yankee, где должен был состояться первый матч чемпионата США по бейсболу — между командами Yankees и Mets.

В воскресенье юристы и инвестиционные банкиры работали над окончательными формулировками условий. Непосвященным могло показаться, что эта сделка была заключена быстро. На самом деле мы уже три года думали о покупке Honeywell. Пока AlliedSignal была независимой компанией, команда Джима из авиационного отделения изучала цифры, а команда Ллойда из отделения промышленных систем интересовалась Honeywell. После слияния AlliedSignal и Honeywell и падения акций для нас открылась эта возможность.

Спонтанным наше предложение выглядело из-за инициативы United Technologies.

Во многом эта сделка напоминала покупку RCA. В этот раз наибольшую ценность со стратегической точки зрения представляло авиационное подразделение Honeywell: благодаря ему мы могли удвоить размеры своего авиационного бизнеса, расширив ассортимент двигателей и получив новое для нас направление — высокотехнологичную авионику, «мозг» самолетов.

Приобретение Honeywell также удваивало размеры наших промышленных направлений, добавляя новые линейки химической продукции и нейлон в отделении пластмасс. Как и в сделке с RCA, мы получали несколько нишевых направлений — например турбонагнетатели, — которые можно было использовать как козыри в будущих сделках.

Но было и важное отличие. В сделке с RCA мы заплатили 19 % рыночной стоимости GE для получения 14 % прибылей. А в случае с Honeywell мы платили 8 % своей рыночной стоимости, чтобы получить 16 % прибылей. Я думал, что активы Honeywell принесут нам гораздо больше пользы, если в их развитии мы применим инициативы обслуживания, шести сигм и электронного бизнеса, имея опыт их успешного воплощения в GE. Мы высчитали, что экономия благодаря этим инициативам и другим мерам повышения производительности составит $1,5 млрд.

Более того, наша компания была в отличной форме. В 2000 году прибыль выросла на 19 %, до рекордного показателя в $12,7 млрд., а доходы тоже достигли рекорда в $130 млрд. Рост валового дохода и чистой прибыли выражался двузначными цифрами уже пять лет подряд.

Все воскресенье мы работали с Бет Комсток, PR-директором GE, над формулировкой сообщения о сделке для СМИ и аналитиков с Уолл-стрит. Бет — просто чудо. Я нашел ее в NBC, где она работала PR-директором: сначала подразделения новостей, а потом всей телекомпании. Несомненно, она была самым высоким по уровню талантом, который пришел из NBC в GE.

Бет отвечала на многочисленные звонки репортеров, узнавших о сделке, и составляла план пресс-конференции. Я знал, что журналисты будут подчеркивать отсрочку моего ухода на пенсию, но не это было главным в сделке. Мне легче всего было бы уйти на отдых под торжественную барабанную дробь. Я даже сказал Бет, что на нашей пресс-конференции надо бы показать слайд с изображением человека, которых изо всех сил во что-то вцепился — поиздеваться над этим аспектом новости. (К сожалению, мы не смогли вовремя приготовить этот слайд.)

Так или иначе, все бумаги были подписаны вечером в воскресенье.

На следующее утро мы с Майком Бонсиньоре быстро позавтракали вместе, а потом четыре часа без перерыва общались с журналистами и аналитиками. В 9 часов утра мы начали пресс-конференцию в переполненной студии NBC, где снимается популярная вечерняя передача Saturday Night Live. Мы с Майком принимали вопросы, сидя на сцене.

— Познакомьтесь: это человек, с которым у меня свидание уже 72 часа.

— Это правда, — подтвердил Майк. — За последние трое суток я провел больше времени с Джеком, чем с собственной женой.

Затем он изложил обоснование сделки. Я попытался развеять миф, будто мы приобретаем Honeywell, чтобы я смог дольше оставаться на должности.

— Причина не в том, что я, как старый идиот, цепляюсь за свое место, — заявил я. — Не беспокойтесь. Я не собираюсь заключать еще одну сделку на $50 млрд., чтобы остаться на работе лишних полгода.

На вопрос об одобрении регулирующих органов я ответил, что проблем не должно быть, а предполагаемый срок закрытия сделки — в феврале.

— Это самая безупречная сделка, которую вы увидите за всю свою жизнь.

(Я и сейчас в этом убежден, как и почти все остальные — кроме Европейской комиссии.)

Этот день прошел удачно — от интервью журналистам до встречи с аналитиками с Уолл-стрит. Вечером я решил остаться в Нью-Йорке, а не возвращаться домой в Фэрфилд. Но, снимая контактные линзы, я поцарапал роговицу глаза и не мог заснуть из-за боли.

Я позвонил врачу, который посоветовал мне немедленно ехать в больницу. Я взял такси, но водитель, как назло, не говорил по-английски и сначала привез меня по неправильному адресу. Когда после полуночи я наконец приехал в отделение неотложной помощи, там было полно людей, и только через два часа я попал к врачу. Он быстро облегчил боль в глазу.

Я вышел на Пятую авеню и попытался поймать такси — это удалось не сразу. В итоге я лег спать уже после трех часов утра.

Это ночное приключение застигло меня врасплох и быстро вернуло к реальности. Может, это было дурное предзнаменование.

Я совершенно не ожидал, что Европейская комиссия будет проводить длительную антимонопольную проверку. В предыдущем году она одобрила слияние компаний AlliedSignal и Honeywell, и я был уверен, что и у нас не будет проблем. Чтобы получить одобрение, Honeywell нужно было провести небольшие корректировки в своей деятельности и выплатить примерно $30 млн. в виде уступки французской компании по производству электроники Thales.

Правда, Европейская комиссия не допустила крупного слияния в сфере телекоммуникаций между компаниями WorldCom и Sprint, а также слияния между Time Warner и EMI. Но в тех сделках было дублирование продукции.

Первые признаки будущих трудностей появились в январе. Мы узнали, что компания Thales начала «давить» на комиссию, чтобы добиться продажи различных активов Honeywell.

11 января я прилетел в Брюссель для знакомства с комиссаром Монти и его командой. В этой встрече также участвовал Джон Вассалло, ответственный за связи GE с Европейским союзом, и юристы, которых мы привлекли со стороны. Я попросил комиссию принять так называемое решение «Фазы 1» к 6 марта. В противном случае длительные процедуры «Фазы 2» затянулись бы до июля.

В начале встречи комиссар Монти отметил, что их сторона очень ценит содействие нашей команды. После небольшого обсуждения процедур я подчеркнул, что нам, как и всем компаниям в таком же положении, хотелось бы получить одобрение уже после «Фазы 1».