Разницу между финансовым и промышленным направлениями очевиднее всего показывала прибыль в расчете на сотрудника. Чистая прибыль GE Credit в 1977 году составила $67 млн. при числе сотрудников менее 7000. А более 47 000 человек, работавших в направлении бытовой техники, заработали всего $100 млн.
Это соотношение стало для меня в 1977-м настоящим откровением. Ведь я был инженером-химиком и раньше разбирался только в производстве.
В конце 1970-х подразделение GE Credit показывало неплохие результаты, добиваясь повышения прибылей и ежегодного роста. Но я считал, что оно может расти гораздо быстрее. На первых встречах с его руководителями весной 1978 года меня ждало разочарование. Собрав в одном зале менеджеров нескольких уровней, я расспрашивал их о тонкостях этого бизнеса. «Представим, что мы в школе, — говорил я. — Объясните мне основы».
Мне особенно запомнился случай, когда я задал довольно простой вопрос одному из руководителей страхового направления. Когда он использовал пару незнакомых терминов во время презентации, я прервал его вопросом: «Какая разница между факультативным и договорным страхованием?» Он пустился в невразумительные объяснения, а через несколько минут раздраженно выпалил: «Я не могу научить вас за пять минут тому, чему сам учился двадцать пять лет!»
Конечно, после этого надолго он у нас не задержался.
И хотя подобное случалось в GE Credit сплошь и рядом, подразделение зарабатывало неплохие деньги. И я подумал, что с сотрудниками класса А его потенциал возрос бы во много раз.
Иными словами, деньги сами плыли нам в руки, но подразделению не хватало сотрудников высокого класса, чтобы воспользоваться этими возможностями. Тогда во главе GE Credit стоял Джон Стейнджер, который умел заключать выгодные сделки благодаря своей проницательности. Но он следовал правилам системы и не хотел идти на риск. Поэтому Джон чаще всего принимал на работу людей, которых ему рекомендовали, и не знал талантливых сотрудников во многих других отделениях компании.
Весной 1978 года на совещании, посвященном оценке персонала (Сессии Си) я выразил сомнение в квалификации менеджеров GE Credit. Первый день прошел бурно. После оценки мы пригласили этих менеджеров в клуб, чтобы познакомиться с ними в неформальной обстановке. Но наше впечатление от них не улучшилось.
Проницательности в денежных делах Стейнджеру было не занимать; оставалось подобрать ему более способных сотрудников. После этого дела подразделения пошли в гору. За два года мы сменили более половины руководящей команды в GE Credit. Многие новые менеджеры пришли из других отделений компании или со значительным повышением; все они помогли преобразовать GE Credit.
Особенно выделялся один из руководителей GE Credit — Ларри Боссиди. Этот откровенный, толковый, остроумный человек с быстрой речью возглавлял направление коммерческого и промышленного финансирования. Познакомившись с Ларри, я подумал: «Откуда ты взялся?»
Это произошло в начале 1978 года на Гавайях на встрече менеджеров GE Credit. Мы начали играть в пинг-понг на столике под открытым небом и вошли в такой азарт, будто от исхода игры зависела наша жизнь: обливаясь потом, мы изо всех сил били по белому мячику и поминутно ныряли в кусты, чтобы его достать. Наконец Каролин позвала меня с балкона в отеле и напомнила, что пора собираться на самолет. Мне не хотелось уезжать. Я был в восхищении от энергии и духа соперничества Ларри.
После игры я никак не мог с ним расстаться. Меня поразили его острый ум и проницательные замечания, которые перекликались с моими мыслями о недостаточном качестве менеджеров среднего звена в GE Credit. Только я начал думать, что нашел новую звезду, как Ларри меня обескуражил. Он признался, что сейчас готов уйти в компанию Lone Star Cement. Бюрократизм в GE угнетал его не меньше, чем меня много лет назад.
Я попросил его потерпеть:
— Какого черта вам вообще идти в цементную компанию?
— Я здесь просто с ума схожу! — ответил он.
— Дайте мне шанс, — попросил я. — Вы нужны GE. В этой компании многое изменится.
Боссиди остался, и год спустя, в 1979-м, при поддержке Реджа я назначил его директором по операционным вопросам в GE Credit. Вместе со Стейнджером он заложил основы того, что позже сделало это подразделение одним из самых важных в компании. В 1981 году, когда я стал председателем совета директоров, Ларри переехал в Фэрфилд в качестве руководителя сектора, а через три года стал одним из моих вице-председателей. Мы прекрасно сотрудничали следующие семь лет, пока он не ушел из GE на пост СЕО компании AlliedSignal.
Ларри предстояло сыграть важную роль в GE Capital. В 1977 году, как я уже упоминал, подразделение насчитывало менее 7000 сотрудников и заработало $67 млн. Начав с этих скромных показателей, Ларри добился огромного роста. В 2000 году прибыль подразделения, которым он когда-то руководил, составила $5,2 млрд., а количество сотрудников превысило 89 000 — и все это благодаря подбору руководителей высокого класса.
Но не все мои начинания имели такой успех. В разгар соревнования за высший пост я решился на крупное приобретение, которое должно было расширить наше участие в отрасли телевещания. Вместе с директором по развитию бизнеса Нормом Блейком я начал переговоры о приобретении направлений кабельного и эфирного телевидения компании Сох Communications.
Я был уверен, что это очень выгодное приобретение, и весной 1978 года убедил совет директоров пойти на эту сделку. У нас уже было несколько телевизионных станций; по сути, GE была одним из первопроходцев кабельного телевидения, но в 1970-е годы решила выйти из этого направления, считая, что оно слишком строго регулируется. Однако мы с Нормом полагали, что у кабельного телевидения большое будущее и в этой отрасли скоро начнется резкий подъем. Редж согласился с нами.
В следующие 14 месяцев, пока мы работали над получением всех необходимых разрешений от Федеральной комиссии связи США, кабельное телевидение начало стремительно расти. Чтобы мы оказались в выгодном положении сразу после приобретения Сох Broadcasting, я заранее попросил Боба Райта из отделения пластмасс возглавить направление кабельного телевидения в Сох. Убедившись в руководящих способностях Боба на результатах продаж в отделении пластмасс, я считал, что его общительность и юридическая подготовка станут идеальным сочетанием для быстро растущей отрасли кабельного телевидения. Боб понравился руководству Сох, но Федеральная комиссия связи США тянула с выдачей разрешений, и семья Кокс начала поднимать цену сделки. Я стал понимать, что они жалеют о том, что подписали с нами контракт.
Команда Сох с умом провела юридическую подготовку. Наш договор оказался не столько контрактом на приобретение Сох Broadcasting, сколько опционным контрактом, по которому Сох могла продать или не продать его на свое усмотрение. А я не разглядел вовремя эту лазейку.
Я пошел на риск, убедив Реджа и совет директоров в обоснованности этой сделки стоимостью несколько сотен миллионов долларов. Но теперь, когда у нас просили все больше денег на каждой встрече, я убеждался, что сделку не удастся заключить ни при какой цене. Семья Кокс передумала продавать и хотела оттолкнуть нас ценой. Потеряв такую крупную сделку в насыщенном интригами состязании за пост СЕО, я мог перечеркнуть свои шансы на успех.
Иными словами, от этой сделки зависело мое будущее в GE, и мы очень хотели ее заключить. Вместе с Нормом мы долгие часы мучительно раздумывали, даст ли другая сторона свое согласие. Сдаваться мы не хотели. Мы дней десять обсуждали сделку и в офисе, и в гостях друг у друга. И после долгих раздумий я наконец решил отказаться от нее.
Я сообщил Реджу об этом решении летом 1979 года. Он согласился, но попросил меня объяснить логику этого поступка на заседании совета директоров в полном составе. После заседания должна была пройти ежегодная игра в гольф с участием старших руководителей и директоров. И это лишь усугубляло драматизм положения: нужно было признаться, что больше года я напрасно расхваливал связанные со сделкой возможности. Я не знал, чего ожидать, но решил сделать хорошую мину при плохой игре.
