Получив визитку журналиста, прочитайте вслух имя – во-первых, в знак уважения, во-вторых, чтобы запомнить имя, в-третьих, чтобы напомнить его топу. Лучше, если визитка будет лежать перед вами на протяжении всего разговора, не стоит убирать ее небрежно в ежедневник, карман, мять в руках, скручивать в трубочку.

Вести запись

По возможности записывайте интервью на диктофон и храните потом записи в архиве. Пригодиться они могут очень скоро – при согласовании материала. Кроме того, если у журналиста что-то случится с диктофоном, запись пропадет или часть интервью будет не слышна, можно будет предложить ему вашу аудиозапись встречи.

Быть содержательным

Желательно, чтобы во время беседы у спикера перед глазами были цифры и необходимые данные по обсуждаемой теме.

Либо можно подготовить эти данные и передать журналисту еще до встречи, чтобы сэкономить время.

Ана-Ралука Алеку, корреспондент, Румынское национальное информационное агентство Rompres (Румыния, Бухарест):

Иногда топ-менеджеры словно не слышат тех вопросов, которые задают им журналисты: несут что-то несуразное, не связанное с темой беседы. Кроме того, они думают, что любые данные, даже не относящиеся к делу, помогут им избежать вопросов. В результате они вываливают на вас массу какой-то статистики, опубликованной ранее, игнорируя ваши вопросы.

Также очень раздражает, когда на интервью задаешь вопросы, которые заранее отправил топ-менеджеру, а он отвечает: «Ответ на этот вопрос вне моей компетенции, спросите моего зама». Неужели трудно было самому спросить своего зама, чтобы на интервью предоставить сведения, которые так нужны?

Во время беседы важно убедиться, что журналист понимает, о чем говорит спикер. Если вы видите, что журналист не вполне разобрался в сути полученной информации или ему непонятен тот или иной термин, но неудобно переспросить, в подходящий момент прервите разговор, уточните: «Может быть, вам нужна дополнительная информация?» Также можно выслать после встречи небольшой рабочий словарь, который поможет корреспонденту сориентироваться в терминологии, если это необходимо.

Быть интересным

Топ-менеджеры – это лица компаний, быть самими собой им просто не положено, важно преследовать бизнес-интересы. Они зажаты в тиски пиарщиков, им надо быть такими, какими они нужны бизнесу, партнерам, инвесторам, СМИ. Поэтому способность руководителя выйти из своей оболочки «роботопа» вызывает уважение. С топ-менеджером, который умеет общаться на живом и понятном языке, а не говорить пресс-релизами, всегда легко и приятно работать.

Каждый топменеджер должен уметь рассказывать истории, забавные анекдоты, а если не умеет, то его нужно этому научить. Журналисты любят использовать яркие сравнения, афоризмы, метафоры, примеры. Проверено: истории из повседневной жизни топменеджера, сравнение российского и зарубежного бизнеса, примеры из деятельности компании и личного профессионального опыта работают на 100%.

Пиарщик обычно получает вопросы для интервью от журналиста заранее, поэтому может приготовить ответы на некоторые из них и добавить несколько историй, которые можно будет связать с ответами топменеджера. Обычно это пара забавных случаев из обыденной жизни (той, которая понятна не только самим топам, но и журналистам). Конечно, истории должны содержать то сообщение, которое важно донести до СМИ и публики. Рассказывать истории ради самих историй – нонсенс.

Важно, чтобы истории были краткими, понятными, однозначно трактуемыми, но в то же время емкими и яркими. Почему они так важны? Большинство медиа (в том числе и деловых) ищет информацию, которая привлечет читателей, поразит их, удержит внимание. Содержащее только фактические данные или статистику интервью вряд ли кому интересно. Чтобы сделать материал емким и увлекательным, журналист включает в него отсылки к другим статьям, времени, авторам. Рассказывая историю, топменеджер в какой-то мере выступает соавтором текста.

Чрезвычайно важно, чтобы истории, поведанные топ-менеджером, не противоречили друг другу. Сообщение должно быть целостным. Некоторые анекдоты и рассказы могут повторяться, изменяясь, обрастая деталями, перекочевывая из одного интервью в другое, становясь частью имиджа топменеджера. Однако если журналист заметит, что история, которую рассказал ваш руководитель, уже была опубликована ранее в другом медиа, он вряд ли сочтет необходимым ее печатать.

Поэтому лучше иметь папку с целым набором историй. Использованный два-три раза определенный текст, случай, анекдот отправляется в архив, вы и ваш топменеджер больше к нему не обращаетесь. При этом для каждого топменеджера должна быть своя папка историй. Когда руководители разных подразделений одной и той же компании рассказывают одно и то же, они выглядят артистами, плохо сыгравшими свою роль.

Истории не должны касаться вероисповедания, пола, возраста, национальности и прочих тонких моментов, иначе они могут задеть и журналиста, и публику. Кроме того, подобные перегибы могут сформировать неверное представление о компании и топ-менеджере.

Быть собой

Не стоит притворяться и скрывать истинное лицо компании. Журналисты бывают в самых различных фирмах, поэтому умеют отличать маски от лиц.

Ирина Каримова, директор по стратегическому маркетингу, ТД «Марко Поло»:

Интервью в офисе компании – на камеру для ТВ или на диктофон для прессы– это проверка правильности выбранной PR-стратегии, от внимательного взгляда журналиста не ускользнет ни одна деталь! В доказательство тому хочу рассказать одну историю. Когда я перешла создавать департамент рекламы и маркетинга в одну из крупных дистрибьюторских компаний по приглашению ее руководства, первое, что удивило и порадовало меня, – дружная команда и особая корпоративная культура: здесь не было офисных сплетен и интриг, наоборот, царила какая-то удивительно легкая атмосфера увлеченности общим делом, поддержки и взаимопонимания. Демократичная атмосфера, отсутствие жесткого дресс-кода, обращение друг к другу по имени (в редких случаях– по имени-отчеству)– и при этом компания не превращается в тусовку по интересам, каждый занят своим делом, старательно выполняет свою работу даже в отсутствие шефов. Разумеется в таких условиях строить образ технократичной компании, где жестко систематизированы и регламентированы все процессы, было бы совершенно невозможно. Да и не нужно! Сплоченная команда профи, понимающих друг друга с полуслова и искренне любящих свою компанию, – согласитесь, это ли не мечта любого директора и любого HR?

Итак, первое интервью с генеральным директором в офисе компании для весьма влиятельного делового журнала. Статью пишет один из самых профессиональных журналистов, и я точно знаю, что ни одна деталь и ни один нюанс разговора от его внимания не ускользнет. Интервью получается отличным: история становления бизнеса, сложности и трудности, кризис 1998 года и его влияние на компанию, планы на будущее– такая business-story. И комментарий от самого журналиста– характеризуя личность руководителя, он пишет: «Для компаний, работающих по западным схемам, характерен особый психологический микроклимат. Особенно это чувствуется в тех фирмах, которые занимаются прямыми продажами. Любой сотрудник там – скорее функция, и сантиментам места нет. В „Марко Поло“ это не чувствуется. Подчиненные Максима Нелюбина уважают: он авторитетен, но не авторитарен. Да, говорят они, он жесткий руководитель, но всегда способен к компромиссу. В разговоре сотрудники иногда называют его „наш Максим“, и это не похоже на отрепетированные фразы» (А.Жданов, «Деловой квартал», №1, 2003).

Сколько раз потом, общаясь с коллегами, клиентами, деловыми партнерами, побывавшими у нас в офисе, я слышала: «Да, у вас, конечно, корпоративная культура сильная». И как-то на мой закономерный вопрос: «А вы когда успели это почувствовать, вы же были у нас буквально час-полтора?» получила ответ: «Знаешь, это чувствуется сразу: общая атмосфера улавливается интуитивно – буквально с приветствия первого сотрудника, которого встречаешь в офисе».