16. Уложите свое мероприятие в определенное время. Чем короче, тем лучше. Одной из самых больших наших неудач стало Ирландское Биеннале. Мы позаимствовали эту идею от фирмы «Neiman-Marcus», которая с ее помощью добилась грандиозного успеха. Но они-то представляли огромный универмаг, мы же — небольшой специализированный магазин. Для них двухнедельное мероприятие было в самый раз, для нас же оно оказалось почти катастрофой. Если бы мы рассчитали его на день, максимум на два, все было бы прекрасно. Но чем дольше идет мероприятие, тем меньше впечатлений оно оставляет, тем меньше желания на нем присутствовать. Получив подобный печальный опыт, мы научились укладываться в несколько часов. Наши ежегодные «Новогодние распродажи», на которых оборот увеличивается вот уже двадцать пять лет подряд, начинались с четырехчасовой распродажи, которая оказывалась эффективнее, чем распродажа в течение трех дней. Действо проходит более динамично, очереди растут, покупки совершаются в большем объеме и быстрее.

17. Перед самым началом мероприятия проведите заключительное собрание со своим персоналом. Его можно провести вечером накануне, или утром в тот же день. Еще раз проверьте, кто за что отвечает. С этого момента уровень адреналина в крови у каждого достиг уже наивысшей точки и все готовы ринуться в бой!

18. «Добавленная стоимость». В последний момент добавьте в расписание дополнительное НЕОБЪЯВЛЕННОЕ ЗАРАНЕЕ мероприятие. Этого принципа твердо придерживается антрепренер Бил Вик. На свою площадку он может завлечь вас самыми разными способами, но в какой-то момент, в самый разгар происходит… «что-то»!

Или… «Привстаньте и посмотрите на номер вашего места — вдруг вы выиграли бесплатный фужер вина?» Главное, не забудьте выдать эту «Добавленную Стоимость!»

19. Предусмотрите что-то такое, чтобы ваш Покупатель снова к вам пришел. Фирмы, торгующие по каталогам, называют этот прием «завлечением» или «отскоком». Вы делаете заказ, вам это присылают, но прилагают к заказанному вами изделию и предложение купить еще что-то! Моя жена купила изделие фирмы «Шпигель»; получив свой заказ, она обнаружила там и подарочный сертификат на сумму 2 0 долларов в счет следующей покупки. Пролистав каталог, она не нашла ничего такого, что бы ей очень понравилось, но все равно заказала пару джинсов. Она не хотела терять эти 20 долларов!

Поэтому, когда все соберутся на проводимое вами мероприятие, проверьте, чтобы все получили на руки нечто такое, что заставит их снова к вам прийти.

— Супермаркеты этого добиваются путем вкладывания в ваши пакеты рекламных листков с информацией, что особенное будет у них на следующей неделе.

20. Подведите итоги. Не позднее, чем через неделю после проведенного мероприятия, соберите всех, принимавших участие в его подготовке, и устройте «мозговой штурм» на тему: «Если бы завтра нам пришлось устраивать все заново, что бы мы сделали по-другому?»

Вы добились того, что ваш клиент достиг наивысшей ступеньки нашей шкалы и стал вашим Приверженцем. Прекрасно! Но как его там удержать?

Дайте ему почувствовать себя самой важной персоной вашего предприятия, потому что… так оно и есть!

Но как «вознаградить» ваших Приверженцев?

Надо предоставлять что-то особенное только им и никому более.

Вам может показаться, что это просто новая разновидность уже известных программ — поощрений клиентов, наиболее частых покупателей или пассажиров и т. п. и что подобное всеми давно применяется.

Отнюдь!

Первая программа поощрения наиболее частых пассажиров начала осуществляться только в 1980 г. авиакомпанией «American Airlines» под названием «Aadvantage». Скептики (читай: конкуренты) твердили: «Это не сработает», «Они вылетят в трубу» или «Через месяц или около того они сами от нее откажутся».

В результате через несколько месяцев — или, может, через несколько лет — все другие авиакомпании начали лихорадочно заимствовать этот опыт, так как «American Airlines» стала отбивать у них клиентов. Что же предприняла эта авиакомпания? Она последовала рекомендациям Вифредо Парето, итальянского экономиста и социолога, известного своими математическими методами исследования экономических процессов. Во второй половине 80-х гг. Парето разработал то, что сегодня мы называем «философией 80/20». В переводе на экономический язык это означает, что 80 % вашего оборота дают 20 % ваших клиентов.

Разработчики стратегии политических кампаний знают это уже довольно давно. Уделите особое внимание наиболее богатым спонсорам, а менее богатые к ним присоединятся сами. Последние вам нужны для ощущения поддержки («Здесь покупает каждый!»), а первые — для того, чтобы сохранить свое место в бизнесе.

Вернемся к программам поощрения клиентов.

Они преследуют две цели: Непрерывности, то есть заставить вас вернуться, и Поощрения, то есть заставить вас думать о данной фирме хорошо.

Непрерывность: помните книги «Sesame Street» или наборы посуды в местном супермаркете? Первая покупка становится только «затравкой» для последующих, и, купив первую книгу или тарелку, вам так и хочется снова прийти и купить еще…

Поощрения: в американской торговле они начались с давних времен (еще до изобретения штриховых кодов продукции), когда купив что-либо и прислав в фирму кусочек упаковки и вкладыш, вы получали приз или премию. Примером этому может служить программа фирмы «S&H», когда они выпустили марки всех цветов радуги, соответствующие различным фирмам США, Марка наклеивается на купленную книгу, и когда вы соберете Х книг с марками, то сверяетесь с каталогом, сколько очков вы набрали. В зависимости от их количества можете выбрать, что вам больше по вкусу: вступить в клуб, стать членом общества, принадлежать к избранному кругу…

Значение подобной «принадлежности» учитывал еще известный экономист А. Маслоу в своей Иерархии Человеческих Ценностей.

В основе всего лежит Выживание, Каждому человеку хочется выжить, и поэтому ему нужны пища, вода и кров.

Затем идет потребность в Безопасности. Вы хотите знать, что ваша супруга в машине пристегнута ремнями безопасности, вам нужны замки на двери и системы сигнализации.

После этого наступает потребность ощущать свою Принадлежность к чему-то. Американцы любят принадлежать к какому-то клубу, участвовать в кампаниях по продаже различных вещей или оказании услуг. В моем бумажнике хранится 3 7 различных удостоверений (а еще дюжина — дома, так как они не помещаются в бумажник или нужны довольно редко, но, если понадобится…).

Назначение этих удостоверений одно: они дают право на получение чего-то «сверх».

Предпринятое в 1980 г. авиакомпанией «American Airlines» начинание было тут же подхвачено их конкурентами, а через два года — сетью гостиниц «Мариотт». В следующие четыре года оно широко распространилось среди других ведущих гостиничных сетей. Целью его было побудить своих Приверженцев оставаться на верхней ступеньке нашей шкалы и способствовать продвижению туда их знакомых и друзей. Требовалось, чтобы они приобретали товаров все больше и пользовались услугами данных фирм все чаще. Это то, что стало называться «Frequency Marketing» — маркетинг, направленный на увеличение частоты совершения актов купли-продажи.

Ричард Барлоу, президент компании «Frequency Marketing», дает ему следующее определение: «„Frequency Marketing“ — это стратегия, направленная на выявление, поддержку и увеличение отдачи от ваших наилучших клиентов путем разнообразных методов их поощрения».

И как же вы можете ее осуществлять?

Начните с создания клуба с определенными привилегиями, действующими только для его членов. Это поможет вам создать базу данных (фамилии клиентов, их адреса, номера телефонов, различные, присущие данным клиентам особенности), что, в свою очередь, позволит общаться с ними регулярно.

В настоящее время стратегия «Frequency Marketing» используется практически во всех отраслях промышленности и в любой разновидности сферы услуг.