Во-вторых, Семлер частью прибыли делится со служащими, поэтому все они интересуются финансовыми итогами, чтобы узнать, сколько им причитается с прибыли. Выглядит это как материальная заинтересованность служащих работать, что так и есть. Но из этой информации становится известно, по вине какого подразделения или служащего фирма прибыль не получила. Скажем, из-за отсутствия ящика болтов.

В-третьих. В «Семко» практикуется интересная форма зарплаты, так сказать, отложено-премиальная. Если у работника установленная зарплата в 1000 долларов, то он может получать ее ежемесячно вне зависимости от итогов работы фирмы, а может согласиться получать только 750 до окончания полугодового планового периода. «Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы…», — оправдывается Семлер, но «Семко» работает по полугодовым и пятилетним планам. Если прибыль не получена, то у такого работника зарплата так и останется 750, но если план выполнен, то ему делают перерасчет зарплаты, исходя из 1500 долларов в месяц, и выплачивают недополученное. Выглядит такой способ зарплаты, как пополнение оборотных средств компании за счет зарплаты служащих, что так и есть.

Наконец, «Семко» очень небольшая компания (в середине 90-х — 300 человек), поэтому там все друг друга знают.

И представьте, что вы один из снабженцев и на своем совещании вы не договорились, кому заняться ящиком болтов. Кем вы, снабженцы, станете на фирме? Бандой уродов, которая не только себе не дала получить добавочные деньги к зарплате, но лишила этих денег и тех, с кем каждый день обедает и пьет кофе, более того, лучших в компании лишила и половины заработка. Как вы будете людям в глаза смотреть?

Еще. В «Семко» каждые полгода подчиненные оценивают начальников. Для делократии это дело пустое и глупое, поскольку при делократии задача начальника обеспечить подчиненным эффективное исполнение порученного им Дела, и начальник за нерадивость наказывается Делом и подчиненными автоматически. Но поскольку на «Семко» остается бюрократическая система управления, то опросный способ воздействия на начальников снизу имеет смысл, так как, если начальник получит от подчиненных менее 70 %, то ему надо увольняться. И если выяснится, что из-за твоей лени фирма не получила прибыль, то тебе же никто эти 70 % не даст!

Пусть и не простым путем, но Семлер нашел то, чего не смог найти Наполеон, — способ создания коллективной ответственности. Она является и причиной того, почему сотрудник «Семко» может явиться на работу, когда солнце уже в зените, и начать рабочий день с чтения газет. Он обеспечивает организацию производства и поставку в порты запчастей для ремонта судов. Все делается, запчасти поставляются, новых заказов пока нет, новых идей тоже. Фирма по его вине убытков не несет, так перед кем ему изображать трудовой энтузиазм?

Должен сказать, что если бы Семлер производил делократизацию фирмы осмысленно, то ничего подобного ему не пришлось бы придумывать — и лишние звенья, лишние уровни иерархии управления упразднились бы автоматически, и лишних документов никто бы не писал — ничего из того, что он сделал, делать бы не пришлось — это бы сделало само Дело. Но это, конечно, не умаляет заслуг Семлера.

Необходимо сказать и о самом главном отряде бюрократии на фирме «Семко» — о рабочих.

В своей книге «Законы власти и управления людьми» я писал в предисловии об известной каждому руководителю данности: «…существует два управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному «старому» или «военному» взгляду на человека как работника — это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному и все более внедряемому в практику взгляду — это организм, который не способен принять правильное решение и поэтому он обязан действовать строго по инструкции». К чести Семлера, он перестал смотреть на рабочих, как на организмы, приданные к конвейеру. Несмотря на свое поточное производство, он разломал конвейер и создал из рабочих бригады, которые создают изделие от начала до конца и вывоза его на склад. Соответственно, в бригадах рабочие обязаны иметь несколько специальностей и работать в зависимости он конкретной операции — на станке, или на сборке, или на погрузчике. Конвейерный способ производства более эффективный, — это правило. Не буду разъяснять организационно-производственные причины, по которым на фирме «Семко» более эффективным явилось исключение из правила — уничтожение конвейерного производства. Тут главное другое — Семлеру потребовались рабочие-творцы, а не организмы, и к нему многие рабочие перешли не из-за денег, а именно по этой причине — он дал им возможность творить. Между прочим, сами рабочие и принимают к себе в бригады дополнительных рабочих — страхуются, чтобы к ним случайно не попал организм, от которого потом придется избавляться.

В любом случае, у Семлера были уже готовые предприятия — рабочие бригады, а я писал в упомянутой книге, что задача делократизации превратить каждого работника в хозяина — в самостоятельное предприятие: «Не надо дробить крупное предприятие на десять мелких. Надо, чтобы каждый работник крупного предприятия стал единоличным хозяином. Скажем, в «Форд Моторс Компании» работает 432 тысячи человек, значит, надо «Форд моторс» реорганизовать так, чтобы эта компания состояла из 432 тысяч малых предприятий и каждым управлял единоличный хозяин. …В идеале каждый подчиненный, непосредственно участвующий в исполнении вашего Дела, должен стать единоличным хозяином, как хозяин минизавода, но в лучших условиях, так как выбудете страховать его от возможных неудач мощью своей организации, как любой армейский командир страхует резервом свои сражающиеся войска». Создавая из рабочих бригады, Семлер сделал мощный шаг на пути делократизации, но только один шаг. А дальше он начал делить свое предприятие, то есть выделять эти бригады в отдельные от его фирмы заводики, работающие на «Семко», но уже, как юридические лица. Жаль!

Тем не менее, то, что сделал Семлер — революционно! Что интересно, в деловом мире формально это так и оценивается, к примеру, вот что о Семлере сообщает Интернет.

«Инновационная политика менеджмента Семлера привлекла интерес специалистов со всего мира. Журнал TIME включил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 году. The Wall Street Journal назвал его бизнесменом года в 1990, а также он был назван бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах. World Economic Forum назвал его одним из Глобальных Лидеров Завтрашнего Дня. Комитет CIO Magazine в лице Тома Питерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера выбрали Semco как компанию, подвергшуюся наиболее успешному реинжинирингу в мире».

Прекрасно! А что следует из этой оценки? Дальше: «Практика показывает, что внедрить систему, аналогичную той, что существует в Semco, в виде отдельных элементов не представляется возможным. Элементы работают только в комплексе. Ни одна из компаний, пытавшихся внедрить отдельные части практики Semco, увы, не преуспела и не получила столь блестящих результатов».

Оцените комизм ситуции. Семлер на своей фирме практически не работает — она работает без него, причем чрезвычайно успешно, посему считать причиной ее достижений его личное участие нельзя. Это достижения всего лишь менеджеров «Семко», тем не менее, менеджеры других фирм эти достижения повторить не могут! В чем дело? Сам Семлер только констатирует этот факт, но никак его не объясняет. А объяснение простое.

Семлер — единоличный хозяин (у него 51 % акций «Семко»), над ним нет «бюро», нет начальников, которые поощряли бы и наказывали бы его за то, как он делает Дело. Он подчиняется только Делу — он делократ по своему положению. И он, естественно, может провести делократизацию управления под собою.

А предлагает он свою систему бюрократам — менеджерам, которых поощряет и наказывает «бюро», то есть, либо старшие менеджеры, либо акционеры. Семлер в ходе своей работы насовершал ошибок, повлекших убытки, но сам себе эти ошибки и убытки простил. А им кто простит? Акционеры? А если не простят, а выгонят с работы? Уже это — причина, по которой этих менеджеров не заставишь совершать никаких революций. И поэтому они не перенимают систему Семлера, а только имитируют «внедрение элементов», чтобы отчитаться в этом перед своими начальниками. А от такой имитации толку, естественно, нет.