In der Literatur ist vermehrt die Forderung anzutreffen, dass der Mitarbeiter als wichtigste Ressource den Mittelpunkt eines Unternehmens bilden soll (vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 7). Dies trifft gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu, da die Belegschaft im Vergleich zu Grounternehmen deutlich kleiner ist. Findet beispielsweise eine zeitgleiche Kundigung bei mehreren Mitarbeitern, von der Arbeitnehmerseite ausgehend, in einem Grounternehmen statt, so kann das Grounternehmen dies moglicherweise problemlos verkraften, da die Groe der Belegschaft eine ausgleichende Funktion bieten kann. Bei einem KMU besteht hier jedoch eine erhohte Gefahr, sodass das Unternehmen unter Umstanden wichtige Bereiche schlieen muss und somit nicht uberleben kann. Folglich sollte bei einem KMU ein besonderes Augenmerk auf die Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen und auf die Motivation der Mitarbeiter gerichtet werden. In der Praxis stellt sich dies jedoch hufig anders dar, denn oft wird der Mitarbeiter des KMU, wie auch in Grounternehmen, nur als Kostenfaktor angesehen. Des Weiteren stellt die mit der Internationalisierung der Mrkte einhergehende Wettbewerbsverschrfung ein Unternehmen bzw. dessen Management vor bedeutende Probleme, da einerseits die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden sollen und andererseits dem Wettbewerbsdruck standgehalten werden muss. Dies traf in den vergangenen Jahren auch verstrkt auf die KMU zu, die vermehrt international agieren. Um die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen, sind effektive Anreizsysteme notwendig, die sich mit den Erwartungen und Bedrfnissen der einzelnen Mitarbeiter des KMU vereinen lassen. Es ergibt sich folglich die Problematik, dass die oben angesprochenen Anreizsysteme selbst ebenfalls Probleme mit sich bringen und sogar eigene Motivationsbarrieren erzeugen knnen. Eine weitere Betrachtung wird der Verdrngungseffekt von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation finden, der unter Umstnden das Interesse an der Arbeit durch das Interesse an der Belohnung verdrngt (vgl. Sprenger 2002, S. 109). Damit sich die Mitarbeiter jedoch voll im Sinne des Unternehmens entfalten knnen, mssen zunchst die Ursachen fr etwaige Motivationsbarrieren genauer analysiert werden.
