Durch die Globalisierung scheint die Welt kleiner geworden zu sein. Kulturelle Uberschneidungen sind an der Tagesordnung. An die Stelle des fruher vorherrschenden einseitigen Bildes der mannlichen, heimisch-weien Zusammensetzung der Belegschaft tritt nun immer ofter die Realitat in Form der Herausforderung, eine "bunte Vielfalt" von Menschen am Arbeitsplatz, ob am Heimatstandort oder in einer auslandischen Niederlassung, zu berucksichtigen. Diese veranderte Arbeitsumwelt erfordert fur alle Betroffenen ein Umdenken im operativen sowie im strategischen Bereich eines globalen Unternehmens. Denn vertraute Gewohnheiten und Arbeitsablaufe passen plotzlich nicht mehr zu den Rahmenbedingungen der neuen Umgebung. Die kulturellen Unterschiede sind nicht als Hemmnisse anzusehen, vielmehr bietet sich hier die Moglichkeit den eigenen Horizont zu erweitern und neue Sichtweisen fur das Handeln des Anderen zu erkennen und fur die weitere Entwicklung zu nutzen. Die Entscheidung ins "globale Geschft" einzusteigen, birgt oft mehr Risiken als man auf den ersten Blick erkennen mag. Nicht nur die harten Fakten in Form von Zahlen sind zu bercksichtigen, auch die kulturellen Unterschiede haben einen wesentlichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die dies verkennen, werden ber kurz oder lang auf dem internationalen Parkett nicht bestehen. Die Risiken globaler Unternehmungen werden in Deutschland am Fall Siemens deutlich. In Deutschland aufgedeckte Verfehlungen bekommen schnell einen globalen Charakter, wenn es sich, wie bei Siemens, um Firmen handelt, die an einer amerikanischen Brse notiert sind. Das immer turbulenter werdende globale Spielfeld" der Unternehmen bedarf einerseits Freirume, damit flexibel auf sich wandelnde Anforderungen und Gegebenheiten reagiert werden kann, andererseits sind standardisierte Ablufe zur Sicherstellung der geeigneten Besetzungsstrategie zu erarbeiten. Die Nutzung eines anpassungsfhigen interkulturellen Managements kann das Erreichen der Unternehmensziele untersttzen und somit entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Den Wunsch nach einem standardisierten Prozess, der smtliche Gegebenheiten des interkulturellen Managements abdeckt, wird wohl unerfllt bleiben. Jedoch knnen mit dem Aufbau einer flexiblen Besetzungsstrategie im Bereich des Personalmanagements enorme Vorteile erzielt werden, wenn auch mit hohen Kosten und mit einem nicht zu unterschtzendem Betreuungsaufwand. Die Studie stellt einen vereinfachten Leitfaden dar, wie im Fall der Auswahl einer geeigneten Besetzungsstrategie und die Bestimmung der Nationalitt der Fhrungskrfte, ausgehend von Deutschland, am Beispiel USA, Kanada, Mexiko, Panama und Chile vorzugehen ist.
