Также многие предприниматели считают выход на зарубежный рынок чем-то невероятным, очень сложным и рискованным делом. Да, конечно, мировой рынок ИТ – это безумная конкуренция, технологии с огромным вложенным капиталом, профессионалы высочайшего класса и так далее. Но это не значит, что там нечего делать российским разработкам. Ведь это общеизвестный факт: наши программисты и инженеры – самые талантливые в мире!

Риски, связанные с выходом на международный рынок в ИТ, конечно, существуют, но они довольно низкие (конечно, в том случае, если делать все правильно и поэтапно, что мы и покажем ниже).

Звучит шокирующе, но инвестиции в новый ресторан в разы больше, чем в открытие представительства софтверной или сервисной компании. Здесь нет границ, таможни, экспортно-импортных операций, производства в классическом смысле этого слова, а значит, и инвестиции меньше, и при правильном позиционировании среди аналитиков и экспертов выйти на международную арену может любая компания, которая успешно продает в РФ.

Внимание! Очень важно. Если продукты или услуги успешно продаются в одной стране, значит, они могут свободно продаваться и в другой. При этом стартап, у которого нет продаж ни в одной стране мира, а перспективы существуют лишь в голове воодушевленного создателя, – гораздо более рискованное дело.

Если перед выходом на международный рынок правильно позиционироваться и попасть в обзоры и различные квадранты[1], выход на следующую ступень будет легким и не потребует больших инвестиций, так как вас заметят партнеры и захотят с вами работать.

А вот для успешных корпоративных продаж и мультиканального генерирования спроса никак не обойтись без местного присутствия!

Если правильно и последовательно действовать на этом этапе, перед компанией встанет естественный вопрос: как стать № 1 на своем рынке, в своей сфере и так далее. И здесь успех будет зависеть даже не от инвестиций, а точнее, их нехватки в РФ, о которой мне скажут многие, а от наличия знаний, во-первых, о том, что, собственно, нужно делать, и во-вторых, в какой-то степени – о том, как.

Итак, приступим. Надеюсь, книга будет интересна и полезна вам. В каждой главе я приведу реальные бизнес-кейсы, а вы будете принимать важные решения. Книга имеет очень простую структуру. Мы начнем с самого простого и базового – с того, чем мы владеем и на что можем непосредственно влиять, и будем двигаться к сложному – к завоеванию мирового рынка. Но сначала давайте определимся со структурой и логикой, с нашей методологией, которой мы будем пользоваться.

Главная тема книги – международный маркетинг и продажи в области информационных технологий. Как правильно вывести на рынок высокотехнологичный продукт, грамотно управлять имиджем бренда, заручиться поддержкой канала продаж, обеспечить спрос на ваш продукт среди десятков продуктов конкурентов и сохранять долгосрочный рост доходов. Здесь вы найдете теоретические и логические инструменты для принятия важных решений, узнаете, какие действия необходимы для достижения успеха. Вы увидите, как российская компания «Лаборатория Касперского» успешно прокладывала свой путь на международный рынок.

Но в отличие от многих учебников вроде «Маркетинг 4П» Филипа Котлера, в моей книге я буду готовить читателя для больших и стратегических задач. Надо с самого начала отдавать себе отчет: чтобы заниматься международным маркетингом, созданием и реализацией глобальных стратегий, нужно владеть корпоративными инструментами и уметь выполнять поставленные задачи, добиваться результатов, или, говоря проще, делать так, чтобы большая организация действовала согласно взмаху вашей дирижерской палочки. До того как начать управлять международным рынком и желаниями тысяч клиентов, вам надо сначала научиться управлять собственной организацией, отделом. Да что там говорить – начать надо с управления самим собой.

В этом огромном мире слишком много всего, что можно сделать, слишком много всего, что можно узнать. Слишком много устройств, на которые нам хочется обратить внимание, слишком много мгновенных сообщений, которые приходят отовсюду и не дают сосредоточиться на главном и правильно структурировать работу, подход, план. После многих лет работы и исследований я выбрал подход, который предлагаю в этой книге.

Я не изобрел этот логический срез, а нашел в замечательной теории, к которой буду не раз возвращаться и которая стала основой не только моего теоретического, но также и практического подхода. Итак, в теории ограничений Голдратта есть довольно сильный логический аппарат, который, помимо прочего, также делит реальность вокруг по принципу точки применения. Нам как менеджерам этот срез представляется самым главным.

Весь мир делится по принципу того, как мы можем на него влиять. Прямо или косвенно наши действия отражаются на объекте этого действия. К тому же действия и изменения – то, чего ждут от каждого менеджера. При любых вводных и переменных действия, активности и изменения – основа повестки любого руководителя. Если вы хотите просто уютно устроиться в красивом директорском кресле – оставьте эту мысль. Получите больше проблем, чем преимуществ в плане компенсации и тому подобного.

Соответственно, предлагаю три основные категории, три поляны наших действий и три главы этой книги. Первая категория – я сам, то, на что мои решения действуют напрямую и незамедлительно. Здесь я хозяин – барин (что, конечно, не всегда так, но настоящий менеджер должен быть в первую очередь менеджером себя, своего времени и интеллекта; если вы никак не можете этого достичь, рекомендую вам бросить данную профессию). Эта глава – о психологии, отношениях и личности руководителя.

Вторая категория – это организация, отдел, департамент и т. д. На эту часть реальности вы можете влиять опосредованно, делать это сложнее, чем воздействовать на себя и свое время, но все же есть возможность менять организацию и делать ее эффективной и успешной. Здесь в зависимости от размера и уровня компании появляются экономические и политические рычаги управления. Не буду пересказывать теорию управления, но с сугубо практической стороны хочу объяснить, как важна именно эта часть для вашего успеха. В конечном счете именно по ней судят об успешности руководителя и его способностях осуществлять изменения и управлять организацией. Здесь я затрону такие темы, как политическая борьба, создание цепочки ценности и собственно менеджмент.

Наконец, последняя категория, на которую должен в конечном итоге воздействовать любой менеджер и руководитель организации, – рынок и клиенты. Эта часть будет собственно про маркетинг и международные продажи на высокотехнологичных рынках. Об этом пишут в учебниках, это изучают в университетах, на программах МБА и т. д., но мы посмотрим на эту часть с сугубо практической точки зрения. Что нужно сделать до выхода на международный рынок, когда нужно представительство, как работать с партнерами за рубежом. Как пиариться, экономя при этом миллионы, как работать с партнерами, которые в тебе не заинтересованы, как принести на рынок технологию, которая еще не продается и не имеет спроса, как позиционироваться как лидер на рынке, где как минимум двадцать конкурентов и три-четыре лидера с огромными бюджетами и превосходным имиджем, как продавать крупным клиентам из списка Fortune 100, в чем разница менталитета клиентов или партнеров из Арабских Эмиратов, Мексики или Европы.

Давайте вернемся к эпиграфу этой главы и проанализируем: занимаемся ли мы тем, что в наших силах изменить? Принимаем ли со спокойствием то, что изменить не в наших силах? Делаем ли мы то, что необходимо, или то, что нам хочется? Делаем ли мы то, что срочно, вместо того, что важно? Понимаем ли мы, какие инструменты у нас в руках и как ими пользоваться? Имеем ли мы достаточную власть для того, чтобы воплотить наши идеи? Понимание того, на что мы можем воздействовать и что приносит нам результаты, фундаментально. От менеджера всегда ждут результата. Результат, обычно выраженный в денежных единицах, – это продажа товара, сделка. Решение об этой сделке принимает клиент, а не менеджер и даже не продавец.