Их размышления прервал голос Берга:

– И что, по-вашему, вы должны делать дальше?

– Ответить для себя на эти вопросы, – тут же отозвался Эберхард Верлих. – Только взяв на себя обязательства, мы можем рассчитывать на то, что так же поступят и другие.

– Вопросы мне нравятся, – вступила в разговор Инге Зальм, – и их смысл мне понятен. Но разве мы не должны задавать те же вопросы, ставя перед собой любую цель? Какое же отношение они имеют к руководству?

Луис Берг улыбнулся:

– Если есть цели, то обязательно присутствует и руководство. Мы ведь должны руководить не только другими, но и собой.

Если нет руководства, то вы будете топтаться на месте и ничего не добьетесь. Следовательно, умение руководить – это главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием.

Берг раздал им листы бумаги, на которых были написаны те же вопросы, что и на карточках, но после каждого вопроса было оставлено пустое место для ответа. Все взялись за работу.

Для этого слушателям понадобилось добрых полчаса, потому что они хотели серьезно подойти к своим обязательствам. Когда они были готовы, Луис Берг сказал:

– Поздравляю. Вы только что ответили на вопросы, которые большинство людей никогда себе не задают. А раз так, то они и не берут на себя никаких обязательств. А тот, кто не берет обязательств, не в состоянии выполнить свои планы. Им не хватает для этого сил, и они сдаются при первых же трудностях.

– А формула изменений, которая написана с обратной стороны, имеет к этому какое-то отношение? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Спасибо, что напомнили о формуле. Вы абсолютно правы. Чтобы успешно изменять себя, вам требуются план и дисциплина для его реализации. Но ускорителем процесса, ведущего к успеху, является сила эмоций, которые сопровождают ваше обязательство. Только задавая себе правильные вопросы, вы можете всей душой посвятить себя достижению целей.

– Как же лучше приступить к этому делу? – спросил Готфрид Цуккер. – Я ведь не могу всех своих сотрудников заставить дать такое обещание.

– Не уверен, возможно ли это, – ответил Берг. – Да в этом и нет никакого смысла. Вам следует сделать две вещи. Во-первых, вы должны серьезно относиться к собственному обязательству. А во-вторых, дайте себе обещание, что поможете двоим людям принять на себя такое обязательство, чтобы претворить в жизнь систему.

– Значит, мне надо найти двоих работников, провести с ними беседу и убедить их взять на себя обязательство. Я вручу им эти вопросы.

– Совершенно верно. А потом вы обязаны их контролировать. Договоритесь, к какому сроку они подготовят письменные ответы, и детально обсудите их. Это обязательство слишком важно, чтобы отдавать его на волю случая.

– А какую практическую помощь я смогу им оказать? – не унимался бухгалтер.

– Она будет заключаться в неукоснительном следовании системе, которую мы с вами обсуждаем. Вы станете осуществлять руководство в соответствии с системой, способствовать развитию сотрудников, реализовывать цели компании, разрабатывать системы и делегировать полномочия. И все это вы должны контролировать. Это ваши задачи. Обращайте внимание на то, чтобы и сотрудники поступали точно так же. Поддерживайте их в этом. Делитесь с ними информацией, хвалите их, обсуждайте с ними ИОР и бюджетные планы. Кроме того, оценивайте их отношение к работе в соответствии с принципами. Насколько ответственно они подходят к своему делу? Сконцентрированы ли все их усилия на достижении хорошего результата? Соответствует ли работа их способностям? Способствуют ли эти люди созданию хорошей рабочей атмосферы и обстановки доверия?

– Я бы хотела раздавать своим сотрудникам карточки со словами одобрения, – предложила Мануэла Херцлих.

– Превосходная идея, – поддержал ее Берг. – Делайте все возможное, чтобы подбодрить своих сотрудников и убедить их придерживаться системы.

Все пятеро слушателей кивнули. Луис Берг предложил:

– А теперь давайте подведем итог нашей беседе об обязательствах. Как бы вы изложили программу успеха?

Все автоматически посмотрели на Инге Зальм. Та откашлялась:

– Во время дискуссии я делала кое-какие записи, и у меня сложился простой, но действенный план.

Она подошла к доске и написала:

Зальм посмотрела на Луиса Берга, но тот ответил ей вопросительным взглядом. На какой-то момент она опешила, но тут же улыбнулась, поняв, что опять ждет от него похвалы. Инге с лукавым выражением лица поинтересовалась мнением коллег, и те ответили дружным одобрением.

Засмеялся и Берг:

– Я присоединяюсь к общему мнению. Именно так и должна выглядеть программа. Не следует ее недооценивать. Не дав себе слова, желаемых результатов не достичь. Никогда. Поэтому всегда начинайте с принятия обязательств.

– Мне все-таки кажется, что чего-то не хватает, – заметил после непродолжительного молчания Готфрид Цуккер. – Я просто не могу поверить, что все будет складываться так гладко. Ведь при составлении бюджета в уме всегда держат самый неблагоприятный вариант развития событий.

– Вы абсолютно правы, – подтвердил Берг. – Аналогия с бюджетом мне нравится. Лидер всегда должен учитывать возможность непредвиденных обстоятельств. Чтобы с ними справиться, необходимо знать вероятные ловушки. Как правило, опаснее всего три вещи: невежество, негативное влияние и самомнение. Вы можете объяснить, почему именно они наиболее серьезны?

– Думаю, да, – ответил Шпехт. – С проявлениями невежества я встречаюсь почти каждый день. Многие упорно отказываются смотреть правде в глаза. Они готовы скорее умереть, чем пойти на какие-то изменения. Меня это постоянно злит, потому что я не понимаю, как можно игнорировать факты.

– Думаю, что это просто попытка спрятаться от жизни, – предположила Мануэла Херцлих, – или в крайнем случае страх.

– Иногда это объясняется просто разгильдяйством и ленью, – заметил Луис Берг. – Но, в чем бы ни была причина,

Не делайте этого сами и не допускайте, чтобы так поступали окружающие. Порой искушение бывает очень велико, но последствия могут оказаться роковыми. Точно так же обстоит дело со второй опасностью – влиянием.

– Вы только что говорили о негативном влиянии, – заметила Мануэла.

– Оно необязательно должно быть негативным, – возразил Берг. – Это может быть любая форма влияния, исходящая от некомпетентных людей. Кто, по-вашему, входит в эту категорию?

– Тут надо только обратиться ко второму принципу – и ответ сразу будет ясен, – моментально отреагировал бухгалтер. – Если вы работаете, нацелившись на результат, то и за советами надо обращаться к людям, добивающимся высоких показателей.

– Правильно, – согласился Берг.

На практике это означает: прислушивайтесь к своему начальнику и преуспевающему наставнику. Точка, – подытожил человек в инвалидной коляске.

Пятеро лидеров задумчиво кивнули.

Затем Берг перешел к следующему пункту:

– Нам остается рассмотреть только последнюю опасность – самомнение. Это брат невежества. Опасайтесь зазнаек. Вы знаете, почему это качество так опасно?